The Coaching Manager: Developing Top Talent In Business
by James M. Hunt & Joseph R. Weintraub

這次博士報要推薦給各位的是”The Coaching Manager: Developing Top Talent In Business”。作者James M. Hunt與Joseph R. Weintraub在書中對於Coaching有深入的介紹，其中包含整個Coaching的概念與循環，此外還提供了實際操作的步驟與指導。對於有意將教練式學習／領導應用於工作中的朋友，這是一本有效率的工具書。以下是本書的各章節標題與內容摘要：

第一章：Introduction: The Coaching Manager
在本章中，作者指出Coaching作為一種主動式學習，與課堂學習的不同之處，並且提示了Coaching的應用層面與Coaching在發展員工上的可取之處。

第二章：An Overview of Developmental Coaching
在本章中，作者描述了一個最基本的Developmental Coaching模型，以及這模型中的三個重要元素：Coaching Mind-Set、Coachability、Coaching Context。這三個元素其實是代表了三方參與人員的特質，對Coach來說，他是否能投入心力並將Coaching作為自己終身學習的機會，是作為一個Coach的個人特質要求。 而接受Coaching的同仁，是否能敞開心胸抓住學習機會，看清自己在工作上的能力強弱，與Coach一同規劃最適於自己的發展計畫。第三個重要元素則是Coaching環境的建構，其中包含的氛圍的營造以及組織文化的調適。

第三章：The Coaching Manager And The “Coaching Mind-Set”
作者在本章中提示了如何成為有教練式領導技巧的傑出經理人；作者也指出做為一位＂Coaching Manager＂的態度與信念。

第四章：The “Coach-Able” Learner
做為一個Coach，是否能夠透過一些指標觀察一個部屬（員工）能否接受教練式領導；如果沒有部屬（員工）誠心的投入，Coaching成功的機會就相對降低。此外，哪些是部屬（員工）在接受教練式學習時的障礙以及如何促使部屬（員工）參與，作者也有詳細的介紹。

第五章：Creating A Coaching Friendly Context
讀者將在此章節學習到建立教練式學習環境的方法，以及如何在組織中建立一個友善的教練式學習的環境。

第六章：Stopping The Action and Starting A Coaching Dialogue
第六章後將進入教練式學習的步驟，經理人如何利用機會展開教練式學習的對話以及創造讓部屬（員工）自行學習的機會。
第七章：Focusing On What Is Important
本章將具體進入教練模型的架構，首先是聚焦（Focusing）。作者在本章中詳細說明Coach與Coachee如何將個人發展所需要的部份列出，並且針對工作所需，將重要的發展項目突顯出來，雙方並依此建立共識做為發展的依據。

第八章：Observing What Is Important, Effectively
在雙方進行教練式學習時，Coach由對Coachee得觀察中所得的推論，很可能誤判Coachee在工作上的真實表現，如何透過架構性的資訊收集，充份了解Coachee的績效表現，並讓所有可利用的資訊發揮作用。

第九章：Providing Balanced And Helpful Feedback
在充分了解Coachee的工作狀態與績效表現後，該是提出回饋的時候了。作 者在此章中指出做一個平衡性回饋（Balanced Feedback，也就是正負面的回饋都有）的重要性，並提供Coach如何面對Coachee的情緒波動，確保掌握學習機會與回饋的成效。

第十章：What Does It All Mean? Collaboratively Interpreting What Needs To Change
透過平衡性回饋，Coach與Coachee將可聚焦學習的焦點，找出績效落差的根本因素，並且討論有哪些項目是Coachee需要做出改變的。作者並針對幾 項經常發生的績效落差項目的成因做詳細的說明。

第十一章：Goal Setting and Follow-Up: Making Change Happen
接著，針對績效落差的項目，Coach與Coachee開始討論如何訂定個人發展計畫。作者在本章中教導Coach如何能化繁為簡地將目標設定與後續追蹤整 合入經理人的日常管理活動，而不需再額外花費心力。至此，一個具有教練式管理技巧的經理人，已完成了一個教練式管理的循環。

第十二章：Coaching and Career Development
在本書中的教練模型被作者稱為＂發展性教練模型（Developmental Coaching Model）＂。此模型不僅可以用為協助個別員工針對績效有突破性的進展，更能協助員工轉型並結合職涯規劃，對員工的發展有更長遠的幫助。

第十三章：Developmental Coaching and Performance Problems
如何系統性地引進發展性教練手法會是未來組職的一項重要課題。作者藉由討論績效落差的根本成因，來說明如何利用教練式學習手法協助員工解決所 面臨的績效障礙以及改善。

第十四章：Using Coaching To Leverage the Investment In The Classroom
教練式的學習手法並沒要取代課堂的學習，而是更有效地將課堂的學習成果 轉移到工作當中，作者提供了一些指導性的大綱，協助經理人有效引導並轉移員工的學習成果到工作上。

接下來，我們利用一個簡單的實際個案做為發展性教練循環的說明。在這個案當中，你可以發現經理人是如何把握住教練式學習的機會，協助員工反映所學，並進一步學習工作所需的技巧。

發展性教練式學習：個案討論
Developmental Coaching: An Example

約翰與瑪莉正在排隊準備購買回總公司的機票。瑪莉是約翰在Software Inc.的老闆。他們正巧都在城裡，與不同的潛在客戶洽談商務。約翰花了一個早上的時間企圖說服Internet Marketing Inc.，一個成長中的電子商務公司，購買Software Inc.的一套新系統。這個新產品將會幫助電子商務公司處理堆積如山的行銷資訊，而且比以往所能想像的更有效率。瑪莉注意到約翰看起來不太開心。

瑪莉： 約翰，今天早上和Internet Marketing Inc.談的如何呢？
約翰： 還不錯，如果不管丟掉的大訂單。
瑪莉： 喔，不大順利，發生了什麼事？
約翰： 這次我真的搞砸了。
瑪莉： 聽的出來不太成功，但是，到底發生了什麼事？
約翰： 你知道的，這些＂dot-com＂狂潮的人，一般來說，對他們要什麼都不大清楚，更別提如何管理行銷資料了。我想，我沒法子和他們做任何交易。
瑪莉： 我們還有一些時間，多告訴我一些相關的細節。
約翰： 你知道他們是如何爭執不休的，財務長和資訊長就吵了起來。而行銷部副總看來一臉不滿。他們簡直就不把我當一回事。
瑪莉： 那你如何應變？
約翰： 我企圖將他們的注意力轉到我身上，告訴他們新產品的優點，並且指出如果他們不採用新系統，在我看來只是浪費時間罷了。我被他們搞的精疲力盡。你知道我的，我盡量趕盡殺絕……。
瑪莉： 這個方式奏效了嗎？
約翰： 沒有，我連引起他們的注意都很困難。瑪莉，你知道嗎，我實在被這種＂潛在客戶＂搞的很挫折。我需要和幾個電子商務公司達成交易，但每次我對他們施加壓力，我不知道耶，這完全沒用。或許這個市場沒法經營吧。或許是我自己的問題吧。
瑪莉： 等一下，我們應該不需要這麼快放棄這些客戶……或是你。你想，為什麼這樣的直接方式起不了作用呢？
約翰： 他們陷在彼此的爭執與問題當中，而無法專注地聽我說明。我不斷地催促他們將焦點放在我能為他們提供的協助，不過完全起不了作用。此外，有一部份問題也在於我自己。當我沮喪時，我會變得更直接。我看的出來。
瑪莉： 聽來的確很令人喪氣。有什麼是你覺得可以有不同做法的呢？
約翰： 我知道，我早該試著引導他們，協助把他們所想要的功能具體說出。就像是他們的顧問。我有試著找出他們忽略的共同點。我知道我們之前曾討論過，如何在這類型的客戶上做同樣的事。你必須要專注地聆聽，對吧？並且持續地協助澄清他們所做的，因此，他們就可以看出我們所需的部份。聆聽的確不是我的強項，如你所知。
瑪莉： 我知道這以往對你來說是個問題，不過這陣子我觀察你與客戶的談話，我了解到你已較專注於客戶是著表達的意思了。我想這隔閡沒有以往那麼大了。現在怎麼做呢？真的沒有任何辦法了嗎？
約翰： 不，應該還有機會。不過我要用另一種方式才行。我想我應該增進引導式銷售的技巧，學習如何與這樣的小團體交手，而不是最後陷在他們的猶豫不決當中。當我仔細聽完他們三人的話，我相當確信一些產品上的修改，應該就可以符合他們的需求。我知道我不應該試著去終止他們的爭執，因為他們是要討論出何者對他們才是重要的。
瑪莉： 我想你是對的。但是，你下一歩要怎麼做呢？
約翰： 他們的確說他們願意再談一談。明天我應該可以安排一下，不過，我可能沒辦法很自在地談。是不是有可能你回城裡一趟，只需要坐著觀察，然後給我一些回饋。你不需要完全接手，只需要給我一些評語。
瑪莉： 我想你對於新方法，以及如何應對樣這樣的客戶帶給你的挫折，的方向是正確的。讓我們更明確一些。你將如何有不同的做法呢？
約翰： 首先，現在我有機會在採取行動外再想一想，我想我該再次深入討論，請他們每位審視個別需求，並把它寫在白板或投影機上，然後與他們談談如何能達成三贏的局面。難的是，我必須要再聽他們對同樣的議題做討論，不過，這次我會乖乖地聆聽，並達到效果。
瑪莉： 聽起來像是有效的做法。我很想能親臨現場，可惜的是，我今晚要到L.A.一趟。我希望你可以從我們小組中的成員得到一些回饋，並且看你如何掌握全局。強迫自己去聆聽並不容易，尤其是在客戶並不一致的時候。有誰可以去觀察你的工作情形並且報告所發生的經過？
約翰： 我想我可以請喬治去參加。他是一個好人，而且不怕把他所想的告訴我。。
瑪莉： 好，你可以在會前稍微向他說明一下，你想要達成的目標嗎？你知道的，就是讓他對於你想採取的方法有些背景知識？
約翰： 當然，沒問題。
瑪莉： 約翰，我知道這種銷售方式對你來說還是全新的。老實說，你想你在這樣的引導方式上已經有足夠的訓練了嗎？我不想將你推入火坑中。
約翰： 不，我知道這些概念。我只是需要試著做做看。
瑪莉： 好，聽起來我們好像有個計畫了。這裡，我有幾件事情想請你注意。首先，約翰，我想這對你以及公司來說都是相當重要的。第一個目標是拿到訂單。第二個目標是，試著以引導者的角色和他們討論，從喬治那邊得到一些回饋建議，然後，我們一同檢視一下你從中學習的心得。在明天的會議後，你何不在我的語音信箱裡留言？試著提供我詳細的經過以及會議是如何運作的，還有你從中獲得的心得。如果你覺得自己的學習進步不大，不需要專注於潛在的銷售機會，下星期一再另行安排第三次會議。我會回到城中並調整我的行事曆，以便我可以參予會議並觀察你的狀況。
約翰： 沒問題，我會安排好的。
瑪莉： 好，不過要記得，我們這次有兩個方向要同時進行：把握銷售機會，另外，要讓你跳脫以往習慣的工作模式，並試試新的銷售方法。祝你好運囉。

上圖是本書所建議的發展性教練模型，其實也就是一個簡單的教練式學習的循環。從右上角開始，就是一個利用教練式學習的機會。當Coach與Coachee雙方都能利用機會做教練式學習時，第一個歩驟就是暫停所有的行動，然後雙方開展一個教練式學習的對話。Coach以聆聽與詢問的方式了解Coachee在工作上所遭遇的阻礙， 以前面的例子來說，瑪莉抓住機會向約翰表達聆聽的意願，並透過有效的詢問技巧，充分掌握約翰在工作上所遭遇的阻礙，讓我們回顧瑪莉是如何引導約翰的。瑪莉向約翰說：＂我們還有一些時間，多告訴我一些相關的細節 嗎＂，此時你可以發覺，瑪莉或多或少感受到約翰在工作上的挫折，並且明白這是一個讓雙方成長的好機會，因此瑪莉主動地引導著約翰抓住學習機會。

第二個步驟是反思個人行為。透過詢問技巧，瑪莉掌握了整個情境。首先，瑪莉引導約翰一歩一歩釐清問題在哪裡？是在客戶身上，還是約翰本身對於銷售技巧的掌握不足？並且請約翰說明他所使用的銷售方式與客戶的反應。在這個階段中，Coach與Coachee最需要 作的是聚焦問題，然後反思過程中的每一個動作，並且釐清Coachee能改善的空間與方式。例如，瑪莉問約翰：＂…你想，為什麼這樣的直接方式起不了作用呢…＂，如此可引導約翰思考其他可能做法與銷售過程中具體所需的技巧，例如聆聽與引導式銷售。

第三個步驟則是Coach須就Coachee所遭遇的情境提出＂正面且平衡＂的回饋。在這個例子中，瑪莉就她近期對約翰的觀察提出回饋：＂…不過這陣子我觀察你與客戶的談話，我了解到你已較專注於客戶試著表達的意思了。我想這隔閡沒有以往那麼大了…＂。 在教練式學習的循環過程中，這一個步驟是相當關鍵的。Coach要能因應Coachee的風格，提出雙方都能認同的回饋意見， 要坐到這一點其實是相當困難的，等一下我們會回到這個部份再做說明。

第四個步驟是，Coach與Coachee就Coachee所需要調整的部份做 再確認，例如約翰在這個例子中的銷售方式、聆聽技巧、引導技巧，例如，瑪莉與約翰確認：＂…約翰，我知道這種銷售方式對你來說還是全新的。老實說，你想你在這樣的引導方式上已經有足夠的訓練了嗎…＂；此外，Coach必須確認約翰能獲得所需要的協助與資源，以強化這些技巧。Coach在這個步驟中會需要較多的背景知識 以提供協助，以教導Coachee；而在無法立即提供協助時，必須給Coachee清楚的方向與指示可獲取的資源，舉例來說，瑪莉與約翰確認：＂…我希望你可以從我們小組中的成員得到一些回饋，並且看你如何掌握全局…有誰可以去觀察你的工作情形並且報告所發生的經過…＂。 在此，讀者必須明白一點，Coach不是全知全能的，但是Coach能提供即時的支持，或與Coachee共同研討解決方案 ，等一下我們會就這個部份再做討論。

最後一個步驟就是，Coach與Coachee共同 訂定改善的目標與行動計畫。瑪莉和約翰訂定了兩個明確的目標，一個是可被實質衡量的：如拿到訂單；另一個則是：引導式銷售技巧，而這個衡量標準是透過第三者給予觀察回饋。至於後續行動計畫，瑪莉給於約翰清楚的指示，包括利用電話留言，或是安排第三次的業務會議等。最後，瑪莉與約翰再次確認兩個目標，並給予激勵。

有趣的是，作者在這個案後提出了一些說明：首先，這個教練式學習的過程相當的簡短，整段對話在15分鐘內結束，沒有不必要的衝突與討論。很多經理人常常放棄這樣的教練式學習機會，原因可能是對於教練式學習的對話展開缺乏認識、時間限制、部屬對失去交易感到挫折 或是害怕教練式學習無法達到效果等。其實，這些都不是阻礙教練式學習機會的因素，而是雙方缺乏隨時掌握教練式學習的心態。

在這個案中，作者還有幾個重點要請讀者注意的。第一，雖然公司失去了一筆交易，但看起來，大部分是約翰造成的。約翰同時也體認到他使用了錯誤的銷售方式與他能達到的改善空間。瑪莉並沒有給約翰嚴苛的回饋，因此，並沒有任何令人不快的衝突發生。第二，約翰將會再試著挽回交易，而也很可能有好的結果產出。此時，他已經成為對公司而言，比以前更有價值的資產。約翰如果能夠克服這個障礙，他將可有更好的績效表現。第三，約翰明白瑪莉是真誠地想提供協助，因此對他們兩人而言，這是一個學習機會，看起來約翰對公司的認同與投入也會因這個機會而更加深刻。

對作者而言，教練式學習的過程不必是令人害怕且複雜的對話，只需要參與者能隨時準備好教練式學習的心態，依循幾個簡單的原則並掌握每一個學習機會，就可以有對企業與個人都顯著的好結果產生。

好了，我們已經歷過一個教練式學習的循環了，我想讀者的第一個問題應該是：世界上有那麼完美的情境和對話過程嗎？此外，這個教練式學習的過程也太過簡單了吧？要回答這兩個問題，我們可從教練式學習的三個要素出發：

一個教練式學習的機會需要這三個元素的配合，A Coaching Mind-Set、A Coach-Able Learner、A Coaching Friendly Context。好像是俗話說的：天時、地利、人和。一個能隨時提供並掌握教練式學習機會的Coach，在適時的情境下，掌握機會提供Coachee學習空間與資源，並透過實質的目標設定與資源提供，使Coachee成長且達到實質的績效改善。是的，情境設計相當完美，不過也因為三個元素的完美搭配，才能有好的結果產出。

另外，發展教練模型的確就是這樣簡單明瞭！一個簡單循環，配合必要的元素，很容易地就可達成組織及個人績效的改善。不過，如果讀者仔細地回想對話過程中所使用的技巧與知識，應該可以發現，一個Coach在教練式學習的模型中是需要具備多種技巧的，他必須要能具備靈活的溝通技巧、問問題與引導、目標設定與激勵。

另外，想請讀者注意的一點，在這裡，瑪莉與約翰訂下的第一個目標並不是個人成長，而是針對商業結果的業績目標（但其中可涵蓋個人發展）。許多經理人質疑訓練成效，或利用複雜的計算公式企圖證明ROI是可以合理計算的，但是教練式學習可以直接針對工作展現績效；在Kirk Patrick的成人學習模型當中，企業主最想看到的應該是商業結果吧，或許教練式學習就是最適合的解決方案吧。

好的，現在我們回到前面留下的兩個討論要點。第一，Coach是否能依照Coachee的不同個人風格提出回饋意見，並靈活應用溝通技巧。在實際執行上，以博士博的高階教練專案執行過程為例，Coach將利用個人人格特質測驗，以對Coachee有充分的認識；此外，也會深入Coachee所服務的企業，做一次360 Degree Feedback，對於Coachee在工作上的領導風格與績效表現作深入分析。透過專業的解讀，Coach將可以順利開展與Coachee的第一次對話。在博士博的教練專案執行經驗中，建立Coach與Coachee雙方開誠佈公的互信原則是教練專案能否達致效果的最重要因素。在展開教練專案前，Coach與Coachee會進行一次一對一、面對面的會面，透過Coach解讀人格特質測驗與360 Degree Feedback的結果，Coach會藉由純熟的引導及聆聽技巧與Coachee建立互信；而透過這樣的會面，Coachee也能夠觀察自己能否適應Coach的風格，在雙方認同的前提下，教練專案將可順利開展。

第二，教練專案中的Coach需要十八般武藝樣樣精通嗎？其實並不盡然。當然，Coach本身對於管理技能必須相當嫺熟，在各項技巧上的運用可必須在一定水準之上，但最主要的是，Coach能否清楚Coachee所需要的協助與發展面向，並如何配合日常工作，在實際工作績效中展現成果。我們可以套一句博士博資深教練蕭正先生常引用的名言：＂Coach me how to coach you＂。這其中的意涵是，如果Coachee能和Coach充分溝通，且認清自己個人特質的強弱，將有助於Coach協助Coachee發展的過程。Coach的另一項任務時以旁觀者的角度提出回饋，或許在工作上的盲點是Coachee無法釐清的，就需要藉由Coach的觀察與回饋，有效調整個人的工作習慣與領導風格。

本書的確是一本深入淺出的有效工具書。在此次的好書推薦中，我們利用一個簡單的個案與書中的模型做配合，一同經歷了教練式學習的循環。在書中，讀者可以找到教練式學習所需技巧的深入討論。作者也提供了一些遵循的原則，讓有興趣使用教練式領導方式的經理人有一個遵循的依據。