Milo充電時刻：職場生存第一課-新人導覽（上集）

有效新人導覽提升留任率
原文見：Learning Executives, 2007 Sep. Premier Issue, ASTD
http://e-ditionsbyfry.com/ActiveMagazine/welcome/tdm/lex070901.html

在2003年，IBM開始執行它的“新進員工導覽”(New Employee Orientation)，持續一年的學習從到職時的兩天教室訓練課程開始，伴隨著附加的學習、教導(Mentoring)與發展機會(Development Opportunity)。活動中的部份關鍵內容是透過線上學習傳遞。講解了職涯前期的相關議題，並提供即時的評估回饋。其他的模組還包含“Connections Coach”教導計畫，以及每季與高階主管和各領域專家的廣播。

在2003年之前，員工導覽是制式化的一次性做法。在到職的第一天，新進員工參加為期兩天的教室課程，資料夾內呈現的內容涵蓋行政相關議題。在參加導覽後，新進同仁就被送回所屬部門，自己開始他們職涯的探索。

離職面談顯示，在五年內離職的員工，80%的技術性與非技術性員工的離職，都是因為與主管不合及職涯發展考量。此外，年資一到五年的傑出正職員工的縮減率(Attrition Rate)異常的高，在部分事業群高達5%，整體則接近4%。雖然該公司招募菁英人才但卻未能留住他們。離職員工亦指出，許多造成他們決定離開的問題在第一年就開始了，並且很久都未見改善。

新進員工訓練在2005年進行修改，更妥善地運用教室課程時間並且透過內部網路資源連結，有效串連線上學習，而非僅僅複製資訊。這個課程的設計理念是，透過到職第一年的連串學習活動以及與教練、導師的接觸，將能降低縮減率並提高加入公司的決定的滿意度。

兩天在教室學習並不足夠。新進員工同常都被安排與主管和同事離得遠遠的。並沒有“Buddy”或“Mentor”可協助解決日常問題獲長期的職涯疑惑，他們感到和公司失去連結。內部網路其實是絕佳的資源，但新進同仁覺得資訊量過於龐大，且未有足夠的時間上網尋求協助。

IBM將線上學習比以往更有效率地運用於導覽中。文字為主的模組已成過去式，取而代之的是互動性高、連結程度高的模組，並可在網路上運行或下載至桌面。這個模組並與內部網路上的既有資源連結做充分的編輯與整合，讓線上學習的時數從60小時降低為16小時。IBM同時引進了“Connections Coach”概念，一位同事將被指派為新進同仁到職60天內的“Buddy”。

高階主管與新進同仁間也安排了每季的實況廣播。運用VOIP(Voice Over Internet Protocol)技術進行簡報、問答、投票，這些虛擬活動討論許多新進同仁感興趣的主題。高階主管簡報資料並回答新進員工的提問。參與度非常地高，每次都超過1,000位同仁出席。這個活動有超過90%的學員滿意度，並導致要求增開活動。

在2004年，IBM設計了互動的Flash版“Flipbook”，協助經理人了解報到程序，並有效地協助所屬新進員工加入公司的過程與完成導覽活動。Flipbook包含了一份點檢表與討論手冊。在2006年，IBM增加提供給印度、中國、拉丁美洲員工的線上版本。

最近的評估顯示，有超過90%的學員滿意度並顯著地對商業目標帶來衝擊。大約88%參與導覽的學員指出，他們已將所學應用於工作當中。當學員被問到，在給予相當的職位與薪資時，課程中所學是否會影響他們留在公司的決定時，68%的學員表達將會留下，而且這個導覽活動影響了他們的決定。這個比率約比200年11月所作的全球員工士氣調查的反映，高出18%。

參加學員指出，這個活動在溝通公司價值觀上表現得相當傑出，讓他們對身為公司的一員感到開心。最近的一份研究指出，新的導覽降低了縮減率約1.5%。在2003年5月到2005年4月，針對美國地區學員的研究，呈現出相當的商業效益：與未參加導覽的學員相較，參加學員的留任率高出50%以上；與未參加導覽的學員相比，參加者有較高的年度績效評估表現。

以縮減率來看，導覽活動改善了新進員工的留任狀況。3,929參加導覽活動人員的縮減率為1.5%，相較於3,951位未參加人員的2.8%。以績效排名作為衡量標準，導覽活動的參與同時也改善了工作績效。12%參加導覽活動的同仁拿到最高的績效值，而未參加的同仁僅有9%。

2005年導覽活動的執行成本約為$1200萬(Milo按：這是美金)，其中包含設計、開發、全球活動管理以及每年約30,000新進員工的活動費用。“這項措施示範了扎實學習的絕佳應用以及採用方式的績效改善效果”Maura Wasson指出(Your IBM Learning Program經理，IBM企業學習中心)。“讓這項措施與眾不同之處在於，導覽活動能因應變動市場的需求、多元化對象的需求與期望，以及透過新技術讓學習更貼近工作的要求”。

---------------------------------------
寫在後面：ASTD在九月份發行了一本新的雜誌，叫做Learning Executives，和以往T+D Magazine最大的不同，是在前者是針對高階主管的訓練發展、領導力培訓等議題，在文章的內容中也更強調Workplace Learning對企業的衝擊，例如，在上面這篇文章當中，可發現很多的數字佐證以及訓練成效的連結，或許HR的工作夥伴可參考一下這樣的做法，不然每次老闆問說：會有效果嗎、有幫助嗎？大家就只能低頭無語啦。

接下來，還想跟大家談談NEO(New Employee Orientation)的做法。新人訓練目前越來越受到公司的重視。通常舉辦新人導覽的目的有兩個，第一：盡快讓新進同仁適應工作環境、第二：讓新進同仁了解公司的文化與方向。不過，比較少公司會將新人導覽和留任(Retention)做連結，主要的原因是因為連結不易，一天、兩天的課堂訓練，卻要負起新人三個月內是否離職的重大責任，其實也有些不公平，接下來，我們就重新來檢視一下新人訓練的相關做法與可能需要深入討論的議題。

新進同仁要學些什麼？

記得我第一天上班時，其實很想要知道兩件事情，第一無非是“廁所”在哪裡？然後才是電腦如何使用。目前，在新進人員的訓練當中，包含滿多項目的(如下表)，突然，你會發現如果要把這些內容完整傳遞，然後確認學習成效，大概新進同仁的第一個月就只能呆在教室裡啦。



環、安、衛的訓練是依照規範一定要進行的，其他的部份則視公司的狀況而定。如果有國外顧客要求，也可能把無塵室、策略方向、公司願景、EICC等規範，要求所有員工了解。在這個過程當中，絕對會發現，天啊，一個新進人員要學的事情還真多。

此外，在這些學習項目中，並不一定都由HR的夥伴擔任，還需要進行跨部門的協調，以確保新進人員能符合所有的要求。如果公司規模夠大，當然可以將所有的新進同仁集合在一起，進行上述的學習，若公司規模較小，執行的工作就會相對複雜啦。

從另一個角度來看，如果，我們是希望透過新人導覽來提升留任率，就體功了另一個角度來重新檢視新人訓練的設計。以新進同仁的觀點來看，我們可做下列歸類，從這個角度來看，稽核的相關規範，或許是新進員工最不擔心的：

待續～