The Coaching Manager: Developing Top Talent In Business
by James M. Hunt & Joseph R. Weintraub

這次博士報要推薦給各位的是”The Coaching Manager: Developing Top Talent In Business”。作者James M. Hunt與Joseph R. Weintraub在書中對於Coaching有深入的介紹，其中包含整個Coaching的概念與循環，此外還提供了實際操作的步驟與指導。對於有意將教練式學習／領導應用於工作中的朋友，這是一本有效率的工具書。以下是本書的各章節標題與內容摘要：

第一章：Introduction: The Coaching Manager
在本章中，作者指出Coaching作為一種主動式學習，與課堂學習的不同之處，並且提示了Coaching的應用層面與Coaching在發展員工上的可取之處。

第二章：An Overview of Developmental Coaching
在本章中，作者描述了一個最基本的Developmental Coaching模型，以及這模型中的三個重要元素：Coaching Mind-Set、Coachability、Coaching Context。這三個元素其實是代表了三方參與人員的特質，對Coach來說，他是否能投入心力並將Coaching作為自己終身學習的機會，是作為一個Coach的個人特質要求。 而接受Coaching的同仁，是否能敞開心胸抓住學習機會，看清自己在工作上的能力強弱，與Coach一同規劃最適於自己的發展計畫。第三個重要元素則是Coaching環境的建構，其中包含的氛圍的營造以及組織文化的調適。

第三章：The Coaching Manager And The “Coaching Mind-Set”
作者在本章中提示了如何成為有教練式領導技巧的傑出經理人；作者也指出做為一位＂Coaching Manager＂的態度與信念。

第四章：The “Coach-Able” Learner
做為一個Coach，是否能夠透過一些指標觀察一個部屬（員工）能否接受教練式領導；如果沒有部屬（員工）誠心的投入，Coaching成功的機會就相對降低。此外，哪些是部屬（員工）在接受教練式學習時的障礙以及如何促使部屬（員工）參與，作者也有詳細的介紹。

第五章：Creating A Coaching Friendly Context
讀者將在此章節學習到建立教練式學習環境的方法，以及如何在組織中建立一個友善的教練式學習的環境。

第六章：Stopping The Action and Starting A Coaching Dialogue
第六章後將進入教練式學習的步驟，經理人如何利用機會展開教練式學習的對話以及創造讓部屬（員工）自行學習的機會。
第七章：Focusing On What Is Important
本章將具體進入教練模型的架構，首先是聚焦（Focusing）。作者在本章中詳細說明Coach與Coachee如何將個人發展所需要的部份列出，並且針對工作所需，將重要的發展項目突顯出來，雙方並依此建立共識做為發展的依據。

第八章：Observing What Is Important, Effectively
在雙方進行教練式學習時，Coach由對Coachee得觀察中所得的推論，很可能誤判Coachee在工作上的真實表現，如何透過架構性的資訊收集，充份了解Coachee的績效表現，並讓所有可利用的資訊發揮作用。

第九章：Providing Balanced And Helpful Feedback
在充分了解Coachee的工作狀態與績效表現後，該是提出回饋的時候了。作 者在此章中指出做一個平衡性回饋（Balanced Feedback，也就是正負面的回饋都有）的重要性，並提供Coach如何面對Coachee的情緒波動，確保掌握學習機會與回饋的成效。

第十章：What Does It All Mean? Collaboratively Interpreting What Needs To Change
透過平衡性回饋，Coach與Coachee將可聚焦學習的焦點，找出績效落差的根本因素，並且討論有哪些項目是Coachee需要做出改變的。作者並針對幾 項經常發生的績效落差項目的成因做詳細的說明。

第十一章：Goal Setting and Follow-Up: Making Change Happen
接著，針對績效落差的項目，Coach與Coachee開始討論如何訂定個人發展計畫。作者在本章中教導Coach如何能化繁為簡地將目標設定與後續追蹤整 合入經理人的日常管理活動，而不需再額外花費心力。至此，一個具有教練式管理技巧的經理人，已完成了一個教練式管理的循環。

第十二章：Coaching and Career Development
在本書中的教練模型被作者稱為＂發展性教練模型（Developmental Coaching Model）＂。此模型不僅可以用為協助個別員工針對績效有突破性的進展，更能協助員工轉型並結合職涯規劃，對員工的發展有更長遠的幫助。

第十三章：Developmental Coaching and Performance Problems
如何系統性地引進發展性教練手法會是未來組職的一項重要課題。作者藉由討論績效落差的根本成因，來說明如何利用教練式學習手法協助員工解決所 面臨的績效障礙以及改善。

第十四章：Using Coaching To Leverage the Investment In The Classroom
教練式的學習手法並沒要取代課堂的學習，而是更有效地將課堂的學習成果 轉移到工作當中，作者提供了一些指導性的大綱，協助經理人有效引導並轉移員工的學習成果到工作上。

接下來，我們利用一個簡單的實際個案做為發展性教練循環的說明。在這個案當中，你可以發現經理人是如何把握住教練式學習的機會，協助員工反映所學，並進一步學習工作所需的技巧。

發展性教練式學習：個案討論
Developmental Coaching: An Example

約翰與瑪莉正在排隊準備購買回總公司的機票。瑪莉是約翰在Software Inc.的老闆。他們正巧都在城裡，與不同的潛在客戶洽談商務。約翰花了一個早上的時間企圖說服Internet Marketing Inc.，一個成長中的電子商務公司，購買Software Inc.的一套新系統。這個新產品將會幫助電子商務公司處理堆積如山的行銷資訊，而且比以往所能想像的更有效率。瑪莉注意到約翰看起來不太開心。

瑪莉： 約翰，今天早上和Internet Marketing Inc.談的如何呢？
約翰： 還不錯，如果不管丟掉的大訂單。
瑪莉： 喔，不大順利，發生了什麼事？
約翰： 這次我真的搞砸了。
瑪莉： 聽的出來不太成功，但是，到底發生了什麼事？
約翰： 你知道的，這些＂dot-com＂狂潮的人，一般來說，對他們要什麼都不大清楚，更別提如何管理行銷資料了。我想，我沒法子和他們做任何交易。
瑪莉： 我們還有一些時間，多告訴我一些相關的細節。
約翰： 你知道他們是如何爭執不休的，財務長和資訊長就吵了起來。而行銷部副總看來一臉不滿。他們簡直就不把我當一回事。
瑪莉： 那你如何應變？
約翰： 我企圖將他們的注意力轉到我身上，告訴他們新產品的優點，並且指出如果他們不採用新系統，在我看來只是浪費時間罷了。我被他們搞的精疲力盡。你知道我的，我盡量趕盡殺絕……。
瑪莉： 這個方式奏效了嗎？
約翰： 沒有，我連引起他們的注意都很困難。瑪莉，你知道嗎，我實在被這種＂潛在客戶＂搞的很挫折。我需要和幾個電子商務公司達成交易，但每次我對他們施加壓力，我不知道耶，這完全沒用。或許這個市場沒法經營吧。或許是我自己的問題吧。
瑪莉： 等一下，我們應該不需要這麼快放棄這些客戶……或是你。你想，為什麼這樣的直接方式起不了作用呢？
約翰： 他們陷在彼此的爭執與問題當中，而無法專注地聽我說明。我不斷地催促他們將焦點放在我能為他們提供的協助，不過完全起不了作用。此外，有一部份問題也在於我自己。當我沮喪時，我會變得更直接。我看的出來。
瑪莉： 聽來的確很令人喪氣。有什麼是你覺得可以有不同做法的呢？
約翰： 我知道，我早該試著引導他們，協助把他們所想要的功能具體說出。就像是他們的顧問。我有試著找出他們忽略的共同點。我知道我們之前曾討論過，如何在這類型的客戶上做同樣的事。你必須要專注地聆聽，對吧？並且持續地協助澄清他們所做的，因此，他們就可以看出我們所需的部份。聆聽的確不是我的強項，如你所知。
瑪莉： 我知道這以往對你來說是個問題，不過這陣子我觀察你與客戶的談話，我了解到你已較專注於客戶是著表達的意思了。我想這隔閡沒有以往那麼大了。現在怎麼做呢？真的沒有任何辦法了嗎？
約翰： 不，應該還有機會。不過我要用另一種方式才行。我想我應該增進引導式銷售的技巧，學習如何與這樣的小團體交手，而不是最後陷在他們的猶豫不決當中。當我仔細聽完他們三人的話，我相當確信一些產品上的修改，應該就可以符合他們的需求。我知道我不應該試著去終止他們的爭執，因為他們是要討論出何者對他們才是重要的。
瑪莉： 我想你是對的。但是，你下一歩要怎麼做呢？
約翰： 他們的確說他們願意再談一談。明天我應該可以安排一下，不過，我可能沒辦法很自在地談。是不是有可能你回城裡一趟，只需要坐著觀察，然後給我一些回饋。你不需要完全接手，只需要給我一些評語。
瑪莉： 我想你對於新方法，以及如何應對樣這樣的客戶帶給你的挫折，的方向是正確的。讓我們更明確一些。你將如何有不同的做法呢？
約翰： 首先，現在我有機會在採取行動外再想一想，我想我該再次深入討論，請他們每位審視個別需求，並把它寫在白板或投影機上，然後與他們談談如何能達成三贏的局面。難的是，我必須要再聽他們對同樣的議題做討論，不過，這次我會乖乖地聆聽，並達到效果。
瑪莉： 聽起來像是有效的做法。我很想能親臨現場，可惜的是，我今晚要到L.A.一趟。我希望你可以從我們小組中的成員得到一些回饋，並且看你如何掌握全局。強迫自己去聆聽並不容易，尤其是在客戶並不一致的時候。有誰可以去觀察你的工作情形並且報告所發生的經過？
約翰： 我想我可以請喬治去參加。他是一個好人，而且不怕把他所想的告訴我。。
瑪莉： 好，你可以在會前稍微向他說明一下，你想要達成的目標嗎？你知道的，就是讓他對於你想採取的方法有些背景知識？
約翰： 當然，沒問題。
瑪莉： 約翰，我知道這種銷售方式對你來說還是全新的。老實說，你想你在這樣的引導方式上已經有足夠的訓練了嗎？我不想將你推入火坑中。
約翰： 不，我知道這些概念。我只是需要試著做做看。
瑪莉： 好，聽起來我們好像有個計畫了。這裡，我有幾件事情想請你注意。首先，約翰，我想這對你以及公司來說都是相當重要的。第一個目標是拿到訂單。第二個目標是，試著以引導者的角色和他們討論，從喬治那邊得到一些回饋建議，然後，我們一同檢視一下你從中學習的心得。在明天的會議後，你何不在我的語音信箱裡留言？試著提供我詳細的經過以及會議是如何運作的，還有你從中獲得的心得。如果你覺得自己的學習進步不大，不需要專注於潛在的銷售機會，下星期一再另行安排第三次會議。我會回到城中並調整我的行事曆，以便我可以參予會議並觀察你的狀況。
約翰： 沒問題，我會安排好的。
瑪莉： 好，不過要記得，我們這次有兩個方向要同時進行：把握銷售機會，另外，要讓你跳脫以往習慣的工作模式，並試試新的銷售方法。祝你好運囉。

上圖是本書所建議的發展性教練模型，其實也就是一個簡單的教練式學習的循環。從右上角開始，就是一個利用教練式學習的機會。當Coach與Coachee雙方都能利用機會做教練式學習時，第一個歩驟就是暫停所有的行動，然後雙方開展一個教練式學習的對話。Coach以聆聽與詢問的方式了解Coachee在工作上所遭遇的阻礙， 以前面的例子來說，瑪莉抓住機會向約翰表達聆聽的意願，並透過有效的詢問技巧，充分掌握約翰在工作上所遭遇的阻礙，讓我們回顧瑪莉是如何引導約翰的。瑪莉向約翰說：＂我們還有一些時間，多告訴我一些相關的細節 嗎＂，此時你可以發覺，瑪莉或多或少感受到約翰在工作上的挫折，並且明白這是一個讓雙方成長的好機會，因此瑪莉主動地引導著約翰抓住學習機會。

第二個步驟是反思個人行為。透過詢問技巧，瑪莉掌握了整個情境。首先，瑪莉引導約翰一歩一歩釐清問題在哪裡？是在客戶身上，還是約翰本身對於銷售技巧的掌握不足？並且請約翰說明他所使用的銷售方式與客戶的反應。在這個階段中，Coach與Coachee最需要 作的是聚焦問題，然後反思過程中的每一個動作，並且釐清Coachee能改善的空間與方式。例如，瑪莉問約翰：＂…你想，為什麼這樣的直接方式起不了作用呢…＂，如此可引導約翰思考其他可能做法與銷售過程中具體所需的技巧，例如聆聽與引導式銷售。

第三個步驟則是Coach須就Coachee所遭遇的情境提出＂正面且平衡＂的回饋。在這個例子中，瑪莉就她近期對約翰的觀察提出回饋：＂…不過這陣子我觀察你與客戶的談話，我了解到你已較專注於客戶試著表達的意思了。我想這隔閡沒有以往那麼大了…＂。 在教練式學習的循環過程中，這一個步驟是相當關鍵的。Coach要能因應Coachee的風格，提出雙方都能認同的回饋意見， 要坐到這一點其實是相當困難的，等一下我們會回到這個部份再做說明。

第四個步驟是，Coach與Coachee就Coachee所需要調整的部份做 再確認，例如約翰在這個例子中的銷售方式、聆聽技巧、引導技巧，例如，瑪莉與約翰確認：＂…約翰，我知道這種銷售方式對你來說還是全新的。老實說，你想你在這樣的引導方式上已經有足夠的訓練了嗎…＂；此外，Coach必須確認約翰能獲得所需要的協助與資源，以強化這些技巧。Coach在這個步驟中會需要較多的背景知識 以提供協助，以教導Coachee；而在無法立即提供協助時，必須給Coachee清楚的方向與指示可獲取的資源，舉例來說，瑪莉與約翰確認：＂…我希望你可以從我們小組中的成員得到一些回饋，並且看你如何掌握全局…有誰可以去觀察你的工作情形並且報告所發生的經過…＂。 在此，讀者必須明白一點，Coach不是全知全能的，但是Coach能提供即時的支持，或與Coachee共同研討解決方案 ，等一下我們會就這個部份再做討論。

最後一個步驟就是，Coach與Coachee共同 訂定改善的目標與行動計畫。瑪莉和約翰訂定了兩個明確的目標，一個是可被實質衡量的：如拿到訂單；另一個則是：引導式銷售技巧，而這個衡量標準是透過第三者給予觀察回饋。至於後續行動計畫，瑪莉給於約翰清楚的指示，包括利用電話留言，或是安排第三次的業務會議等。最後，瑪莉與約翰再次確認兩個目標，並給予激勵。

有趣的是，作者在這個案後提出了一些說明：首先，這個教練式學習的過程相當的簡短，整段對話在15分鐘內結束，沒有不必要的衝突與討論。很多經理人常常放棄這樣的教練式學習機會，原因可能是對於教練式學習的對話展開缺乏認識、時間限制、部屬對失去交易感到挫折 或是害怕教練式學習無法達到效果等。其實，這些都不是阻礙教練式學習機會的因素，而是雙方缺乏隨時掌握教練式學習的心態。

在這個案中，作者還有幾個重點要請讀者注意的。第一，雖然公司失去了一筆交易，但看起來，大部分是約翰造成的。約翰同時也體認到他使用了錯誤的銷售方式與他能達到的改善空間。瑪莉並沒有給約翰嚴苛的回饋，因此，並沒有任何令人不快的衝突發生。第二，約翰將會再試著挽回交易，而也很可能有好的結果產出。此時，他已經成為對公司而言，比以前更有價值的資產。約翰如果能夠克服這個障礙，他將可有更好的績效表現。第三，約翰明白瑪莉是真誠地想提供協助，因此對他們兩人而言，這是一個學習機會，看起來約翰對公司的認同與投入也會因這個機會而更加深刻。

對作者而言，教練式學習的過程不必是令人害怕且複雜的對話，只需要參與者能隨時準備好教練式學習的心態，依循幾個簡單的原則並掌握每一個學習機會，就可以有對企業與個人都顯著的好結果產生。

好了，我們已經歷過一個教練式學習的循環了，我想讀者的第一個問題應該是：世界上有那麼完美的情境和對話過程嗎？此外，這個教練式學習的過程也太過簡單了吧？要回答這兩個問題，我們可從教練式學習的三個要素出發：

一個教練式學習的機會需要這三個元素的配合，A Coaching Mind-Set、A Coach-Able Learner、A Coaching Friendly Context。好像是俗話說的：天時、地利、人和。一個能隨時提供並掌握教練式學習機會的Coach，在適時的情境下，掌握機會提供Coachee學習空間與資源，並透過實質的目標設定與資源提供，使Coachee成長且達到實質的績效改善。是的，情境設計相當完美，不過也因為三個元素的完美搭配，才能有好的結果產出。

另外，發展教練模型的確就是這樣簡單明瞭！一個簡單循環，配合必要的元素，很容易地就可達成組織及個人績效的改善。不過，如果讀者仔細地回想對話過程中所使用的技巧與知識，應該可以發現，一個Coach在教練式學習的模型中是需要具備多種技巧的，他必須要能具備靈活的溝通技巧、問問題與引導、目標設定與激勵。

另外，想請讀者注意的一點，在這裡，瑪莉與約翰訂下的第一個目標並不是個人成長，而是針對商業結果的業績目標（但其中可涵蓋個人發展）。許多經理人質疑訓練成效，或利用複雜的計算公式企圖證明ROI是可以合理計算的，但是教練式學習可以直接針對工作展現績效；在Kirk Patrick的成人學習模型當中，企業主最想看到的應該是商業結果吧，或許教練式學習就是最適合的解決方案吧。

好的，現在我們回到前面留下的兩個討論要點。第一，Coach是否能依照Coachee的不同個人風格提出回饋意見，並靈活應用溝通技巧。在實際執行上，以博士博的高階教練專案執行過程為例，Coach將利用個人人格特質測驗，以對Coachee有充分的認識；此外，也會深入Coachee所服務的企業，做一次360 Degree Feedback，對於Coachee在工作上的領導風格與績效表現作深入分析。透過專業的解讀，Coach將可以順利開展與Coachee的第一次對話。在博士博的教練專案執行經驗中，建立Coach與Coachee雙方開誠佈公的互信原則是教練專案能否達致效果的最重要因素。在展開教練專案前，Coach與Coachee會進行一次一對一、面對面的會面，透過Coach解讀人格特質測驗與360 Degree Feedback的結果，Coach會藉由純熟的引導及聆聽技巧與Coachee建立互信；而透過這樣的會面，Coachee也能夠觀察自己能否適應Coach的風格，在雙方認同的前提下，教練專案將可順利開展。

第二，教練專案中的Coach需要十八般武藝樣樣精通嗎？其實並不盡然。當然，Coach本身對於管理技能必須相當嫺熟，在各項技巧上的運用可必須在一定水準之上，但最主要的是，Coach能否清楚Coachee所需要的協助與發展面向，並如何配合日常工作，在實際工作績效中展現成果。我們可以套一句博士博資深教練蕭正先生常引用的名言：＂Coach me how to coach you＂。這其中的意涵是，如果Coachee能和Coach充分溝通，且認清自己個人特質的強弱，將有助於Coach協助Coachee發展的過程。Coach的另一項任務時以旁觀者的角度提出回饋，或許在工作上的盲點是Coachee無法釐清的，就需要藉由Coach的觀察與回饋，有效調整個人的工作習慣與領導風格。

本書的確是一本深入淺出的有效工具書。在此次的好書推薦中，我們利用一個簡單的個案與書中的模型做配合，一同經歷了教練式學習的循環。在書中，讀者可以找到教練式學習所需技巧的深入討論。作者也提供了一些遵循的原則，讓有興趣使用教練式領導方式的經理人有一個遵循的依據。

可能的危機

到現在為止，當前世界石油短缺的情況並不全然是七三年或七九年石油危機的翻版。那樣的危機才是令人害怕的。

七零年代的石油危機起因於全面的石油供給中斷：七三年以阿戰後的石油禁運以及七九年的伊朗革命。這一次，儘管有伊拉克的混亂局勢，並沒有相當於七零年代的事件發生－或許還未發生。儘管如此，因為中國高度成長的消費帶來的石油需求上升，全球石油市場早就緊繃不已；每桶原油的價格則比去年高出了十二美元。如果情勢真的失去控制會有什麼後果？

讓我這樣說好了：上次原油價格達到這個高點是在九一年波灣戰爭前夕，那時候全球石油的儲備量還有相當規模，因此，如果石油供應真的大規模中斷，還有緩衝的空間。而此次情況並非如此。

國際能源局估計，全球的備用石油生產能量大約是每天二百五十萬桶，絕大部分是在波斯灣地區。他們並且估計出二零零四年的全球石油需求大約是比二零零三年的需求量每天多出二百萬桶。試想，如果伊拉克的輸油管遭到更成功的攻擊，或者，更大膽的推想，沙烏地阿拉伯的政權不穩，會是什麼情況呢？事實上，就算沒有石油供給的中斷，我們也很難找到能因應不斷成長的需求的石油來源。

等一下，但是，基礎的經濟學理論不是告訴我們市場將會有效地處理超額的需求嗎。價格會上升，而在生產者有增產誘因的同時，消費者會有誘因減少消費，因而市場將會回到平衡。難道這不會發生在石油市場上嗎？

是的，同樣會發生在石油市場。問題只是要花多久的時間回到平衡，而同時石油價格會飆高到什麼程度。

要分析這個問題，可以拿汽油作為範例。高價的汽油導致更具燃油效率的汽車：到一九九零年時，一般美國民眾的車輛，每加侖汽油可比一九七三年多行駛百分之四十的哩程。但是，舊車換新需要花上幾年的時間。最初他們遇上汽油供應短缺時，人們以少開車的方式節省汽油的使用，而這其實是當他們面對非常高的汽油價格時才會有的反應。所以，我們可預期的是非常高的石油價格。

增加生產能輛會花上比換舊車更多的時間。並且，近來大規模油田的發現越見稀少（雖然在上一篇關於此事的專欄中，我忘記提及在卡吉斯坦的兩個大油田，一個發現於一九七九年，另一個發現於二零零零年）。

石化工程師不斷地從各地的已知油田中搾出更多的原油，但是像一九七三年後非OPEC國家大規模的石油增產恐怕不會再現。

所以，石油價格會維持在高檔；就算中東地區沒有更多的壞消息傳來，石油價格可能會再攀高。如有真有壞消息，我們恐怕就要面臨一個真正的危機了－一個會造成大幅經濟損失的危機。每十元的每桶原油價格上升的效果，透過通貨膨脹，等同於對美國消費者課了七百億元的稅。上個月公佈的生產者物價指數多少也透露了如果價格持續偏高的後果。附帶一提，一九七九年伊朗革命後，世界每桶原油的價格相當於今日的六十元。

石油短缺的衝擊是否有可能會帶來像七零年代般的停滯膨脹－通貨膨脹加上高漲的失業率？還好，有幾個因素讓我們不像上個世代那樣不堪一擊。雖然多功能休旅車大幅增加，美國今天每壹元國內生產毛額所購買的石油大約只有七零年代的一半。另外，七零年代時，經濟體早已被通貨膨脹所控制：勞動合約隨著生活成本調整風氣盛行以及過去通貨膨脹的經驗，石油價格的上昇隨即造成工資與物價的相互推升。現在這種情況不大可能發生。

不過，如果真有大規模的石油供給中斷，這世界就只能依賴較少的石油供給來運轉；而在短期內，世界經濟成長趨緩是持續運轉的唯一可能。如此，由石油供給短缺帶來的經濟衰退並不是遙不可及的。

總而言之，此時並非是實施中東地區激進改革承諾的外交政策的適當時機－更遑論將此外交工作徹底完成。

譯者：大頭智
文章出處：NY Times, May 14, 2004

當業務與教練式學習結合：一個IBM的成功案例

當業務與教練式學習結合：一個IBM的成功案例
（By Shelley Gaynes, In Practice, ASTD Links, December 2004）

IBM在全世界各地共有100位具有豐富業務與行銷資歷的教練。他們的任務就是要在歷練不同業務職級的同時，將教練式學習的手法融入其中。緊密地將教練式學習的哲學與High Performance Selling Initiative計畫做整合。在IBM，Coaching 被定義為：

＊一項需要投入與練習的技藝

＊一種使同仁發揮潛能的關係

＊一種拓展傑出績效領導風格

根據Cheryl Jensen，一位服務於IBM American Sales Transformation團隊中的認證教練與經理人，＂我們企圖在整個業務組織當中，提升教練式學習的價值。在敎授業務主管、區域經理與高階主管教練式領導行為時，我們將幫助他們更有效率地達成目標。＂

為了提供讓他們練習技巧的實際教練式學習情境，經理人透過線上會議、IBM網站上的個案研討以及與互動式的教練模擬（Interactive Coach Stimulator），研討如何在該特定情境應變。其中的一些範例包含：如何與一位期望受到在工作以及團隊合作肯定的員工展開對話、如何處理未達預期績效的員工的艱難對話、如何與一位被龐雜事務壓的透不過氣並且以高壓式領導的主管共處。

為了提供充分的支援，這樣的教練式學習方法在各個訓練場合中都被充分運用。例如，20位Washington DC的業務主管，在參加一個績效評估系統的課程時，教練式學習的元素在課程中隨處可見。從傾聽的技巧、開放式問題設計、80/20法則、建立互信的技巧與7-Second原則。在課程進行中，運用教練式學習方法的訊息隨處可得。也提供後續追蹤的教練式學習給經理人，以增強他們在課程中所學的效益。

經銷處的東區副總Tom Donahue是這個轉型教練式學習方法的忠實支持者。＂當我第一次和手下的主管作潛在商機管理系統的檢討時，他們只是把自己當作一個旁觀者。現在，我和他們有更密切的合作，我會問更多的問題並且更仔細地聆聽而非只是單向給予他們指示。在團隊中這種細微的改變帶來令人驚訝的正面效果。到最後，他們都不需要被給予指示，反而他們都可以自行獨立處理。＂

IBM如何衡量這種新的業務上的教練式學習文化的成效呢？另一位IBM Sales Transformation的經理人與教練，Sara Smith指出＂好幾個接受教練式學習的業務人員已經達成了顯著的交易。但是，將成功歸因於單一的因素，像是教練式學習，或許是不太精確的。雖然如此，我們有越來越多的證據顯示，整合教練式學習的行為於業務循環中是值得肯定的。我們明白，教練式學習對於銷售人員、經理人與IBM的客戶都有正面的效益。＂

IBM相信，藉由教導經理人有效地處理業務代表的疑慮，業務代表將可有效率地處理客戶的需求。這是IBM的業務團隊與競爭對手作區隔的另一種方式。Sara Smith指出，我們提昇教練式學習的價值，讓每一個人扮演最適合的角色並發揮所長。

當越來越多的企業將教練式學習劃分為經理人責任的一部分，很容易就可以看出IBM在這一波潮流中的領先地位。

譯者：milo

備註一：Interactive Coach Stimulator是針對教練式學習的互動，Stimulator是刺激運用教練是學習的機制，但是因為意義相近，milo將其意譯為模擬。

備註二：Coaching一詞指的是經理人對他人在工作上以及個人發展上提供協助的一種手法，從旁協助他人學習，因此milo將其意譯為教練式學習。如果將這種手法應用在日常的管理或整合於領導風格內，就稱為教練式領導或管理。運用這種手法的經理人可稱為Coach或Coaching Manager。如果有好的翻譯或解釋，可以再提供給milo，謝謝！