職能模型發展

職能模型發展：專訪William Rothwell博士

作者：milo

職能模型建構在台灣人力資源業界長久以來都是熱門話題。職能模型的應用在人力資源管理的每個層面都可以見到蹤跡，從選、訓、用、留，一直到電子化管理系統的建置都可見到相關的應用。參與職能模型建構的人力資源人員與顧問，更是業界的搶手人才。不過，我們真的了解職能模型的應用嗎？所辨認出來的職能真的是組織需要的嗎？職能模型的投資報酬率如何衡量？職能模型真的是人力資源管理的萬靈丹嗎？職能模型的法律層面考量？許多的問題還是需要留待一一澄清。此次，特派員特別把握機會訪問協助ASTD執行職能研究與模型建立的William Rothwell博士，請教他職能模型的發展方向與相關議題。希望能透過他的說明，釐清我們對職能模型的疑慮。

在2004年，ASTD發表了一個新的職能架構。在這個架構中，我們見不到以往以層級別或功能別的職能模型設計。取而代之的是全新的職能模型設計理念。如下圖：

首先，我們先解釋一下這個模型設計的理論架構。實務上，當我們在架構職能模型的時候，我們都是以位階／層級、功能／部門來區分。而職能的發展則是以不同的行為層級來區分。舉個例子來說，以溝通為例，我們期望第一線客服人員具有這個職能，能夠說明公司的服務，並仔細記錄客戶要求。隨著客服人員的年資與職位漸増，我們希望她能夠在這個職能上更進一步發展。例如，有效傾聽客戶心聲，然後給予客戶適當的回應。在這樣的架構中，隱含的假設是在最上層的員工，在對應的職能領域都是達到最高層級的水準。

隨然如此，新的職能模型設計卻從全新的角度出發（雖然這個職能模型只是為學習與績效的專業從業人員所設計，卻可以帶給我們一些不同的想法），在這個模型中，我們將職能架構分為三塊，最底下的基層由通用的職能出發。這些職能是在職場工作時所需要的，例如有效溝通、建立互信等等，這是基礎的職能（foundational competencies）。

第二層則是專業職能，例如，在學習與績效的領域中，您所需要具備的是設計學習內容、進行訓練、教練式指導等等。在比較大的公司中，可能您只需要具備其中的一項；在比較小的公司中，可能您就需要身兼數“職”。

在第三層中，ASTD的職能研究小組將其定義為在組織中所扮演的角色。在角色的層級中，包含了Learning Strategist、Professional Specialist、Business Partner、Project Manager。其中，最重要的是Learning Strategist，因為，在ASTD職能研究小組的想法中，透過學習傳遞組織績效才是最重要的（同時也是ASTD的目標）。大部分的教育訓練專家尚停留再協助人員發展的階段，而忽略的提升組織績效的環節（或許這從近年來ROI實務作法引領風潮的趨勢看出）。

接著，透過與Willam Rothwell博士的訪談，我們將釐清在職能模型建構與應用上的幾個關鍵議題。Willaim Rothwell博士是ASTD職能模型研究小組的成員之一，其專長在於職能模型研究與建構、以組織發展的角度探討職能模型。他同時也是許多知名訓練顧問公司的研究合作夥伴，例如Linkage Inc.、DDI等。在此次的ASTD 2005 ICE中，他主持的Asia Pacific Forum主要探討職能架構在亞洲區的應用。

Sam：Rothwell博士，很高興您能接受我們的專訪。我們知道您的專精領域是在職能模型的建構，可否請您稍為解釋一下您的研究領域。

Rothwell博士：是的，我最感興趣的研究領域是職能與職能模型建構，在現在稱為“學習與績效”的領域（以往稱為訓練與發展領域）。我參與了ASTD 近年來新職能模型的研究，其中一部分的研究成果已經在ASTD所出版的“Mapping the Future”書中發表，另外尚未發表的研究則牽涉到職能的認證。這在美國特別重要，因為職能的認證牽涉到法律的規範，很可能也牽涉到“歧視（discrimination）”的議題。舉例來說，我們常常將大學畢業作為任用的門檻，但是在美國，大部分的少數族裔無法接受大學教育，因此，很可能這樣的要求就形成了“歧視”。因此，很大一部分的職能研究在於證明職能與生產力提升的關連性，唯有證明職能與生產力的強烈關聯，才能使職能模型在法律站得住腳。

Sam：您能否說明研究的主要發現呢？

Rothwell博士：主要的發現已經呈現於ASTD所發表的職能圖形。在這個模型中，我們將“學習與績效發展”專業人士的職能分為三個階層。最底下的一層是基礎職能（fundamental or foundational competencies），不論您是專業的人力資源人員、律師、醫生等等不同職業，這些職能都是必須要具備的基本要求。

在基礎職能之上，我們辨識出九種不同的專業能力（都是學習與績效發展專業人員所可能需要具備的），其中包含：Design Learning、Improving Human Performance、Deliver Training、Measuring Training、Facilitating Organizational Change、Managing the Learning Function、Coaching、Managing Organizational Knowledge、Career Planning and Talent Management（這其實跟ASTD每年規劃的國際研討會主要議題大致相同）。

接著，在最上層是不同的角色扮演。我們強調的不是工作職稱，而是在工作上所需要扮演的不同角色。在其中，我認為Learning Strategist是最重要的。有兩個原因支持這個看法：第一、企業界對人力資源管理最大的憂慮來自於和企業績效的脫鉤。單單是協助員工學習，並不代表能為企業與組織帶來競爭優勢。第二點、當組織目標改變，員工並不一定會有適當的訓練來面對組織的新任務。因此，學習與發展專業人員必須要能有策略架構能力。

Milo：請問您如何將ASTD職能模型與傳統的KSA架構做對比？

Rothwell博士：在學習與發展領域中，我們對職能發展的看法是能夠提升績效的能力。主要的目標就是企業績效，而非訓練員工。我們必須要共全面地了解組織，單單只有KSA並不足以提升企業績效。

KSA來自於英國的思考架構，主要的評斷標準是獲得績效、或是進入某個特定職業的最低要求。這與美國的思考面向大不相同。在美國，我們主要將能力聚焦於生產力的提升。為什麼某些人可以有較他人更高的生產力？接著，我們才能探討選才與留任的執行。

Milo：留才會是職能應用的瓶頸嗎？大多數的能模型是從企業的度出發，並未真正考量員工發展，因此，大部份的員工在職能的架構下並不感覺放心。您如何看這個問題呢？

Rothwell博士：對於這個問題，的確是許多人常提及的，我對此卻有不同的看法，或許，大部分的企業都建構了錯誤的職能模型。接下來，我從組織發展的角度來回答你的問題。大多數的亞洲區經理人都認為顧問是內容專家（subject matter expert）；顧問需要提供完整的方案，就像醫生一樣，必須藥到病除。同樣的問題存在於職能模型的建構，以顧問角度出發的職能模型被認為要提供全方位的功能，解決組織內的所有問題。但是，從組織發展顧問的角度出發，顧問不是內容專家，主要的目標是要讓一群組織內的員工發揮最大績效。我們採取組織發展的角度以建構職能模型，主要的焦點在於建立組織對職能模型的接受與認同（acceptance）。

舉個例子來說，西方思考架構有兩個發展方向，其中之一是假設一個人生來完全不具備任何知識；另一種則是假設人生下來就具備所有知識，而顧問或教師的職責是是協助運用這些知識。後者就像是組織發展顧問的角色，在組織中，協助成員找出能接受的解決方案。

對於留才，這就是很關鍵的。如果我們不採取組織發展的模式建構職能模型，並建立信任，如何能夠留才？如果是由我協助架構模型，我一定是採取組織發展的方式來進行。我們要注意到一個重要的觀念，職能並不是描述工作（milo按：這是台灣在建構職能模型最大的問題，在模型系統化後，所有的職能都是與職位相關，再也沒有和個人發展連結），而是描述人。我們要問的問題是？哪些元素讓特定的人在特定的工作上，能有最高的生產力。在職能模型的運用上，我們要做的是激進的改革，我們應該為個人創造工作（milo按：這點倒是和Butler博士的看法一致）。

Milo：但是，以大部分的中小企業來看，我們並沒有能力為個人塑造工作？

Rothwell博士：這個問題可以從另一個角度來思考。或許我們無法建立一個符合企業各層面需求的職能模型。但是，我們可能可以建立一個簡單的模型，然後看哪一個特定的員工能夠將工作做得最好（milo按：沒錯，這樣還是從個人發展的角度出發）。

Sam：依照您的經驗，在職能的應用面上，東方和西方企業的差異在哪裡？

Rothwell博士：第一、在亞洲，大部分的大學並沒有提供專業的學習與績效發展學程，因此，企業的人力資源管理專業人士並沒有進修的空間。企業也對他們的表現與訓練感到氣餒。我們要達到的目標是協助這些專業人士成為更好的學習與績效發展的專才。在西方，有充足的訓練協助這些人發展。第二、另一個觀察則是東方和西方對於專業的認知不同。亞洲的經理人可能會對一位博士級的學習與績效發展專家感到恐懼。但是在西方，這卻是相當稀鬆平常的，這或多或少也阻礙了組織內部的職能發展機會。

從以上的說明與訪談當中，milo有幾個要點要和大家分享。

一、 職能模型的法律層面考量。一般來說，在選才的時候，我們會依據職能模型所開發出來的面試題庫（milo按：俗稱以職能為基礎的行為式面談系統），來選用適合的人才。但是，我們常常忽略了其中隱含的法律層面考量。特定的工作真的需要特定的職能要求（其研究基礎何在）？企業是否真的能證明職能與績效的連結？有沒有足夠的數據支撐這些說法？這都是我們未增思考過的。一般來說，透過行為式訪談所建構出的職能模型，反映出已經在該職位歷練過的員工的工作能力要求，並不代表其他的能力無法執行同一個工作。此外，訪談依據的是焦點團體和專家的看法，並未提供理論基礎，通常都是依據“perception and experience”，這樣的做法很容易在跨國企業的發展中，產生文化的衝突，也會有“歧視”的可能發生。在台灣企業邁向國際化經營的過程當中，這的確是需要注意的。

二、 職能模型的架構。職能模型的架構，在台灣的實務作法是依照“工作”為主，定義出執行工作所需要的能力。但是，從企業的角度思考並不能滿足個人發展的需求。因此，組織從個人的角度出發，以設計職能模型可能會是一個更好的做法。在訪談中，我們也發現相同的“工作塑造”概念出現，對應Butler博士的說法，或許這會是未來組織發展的趨勢之一。

好了，這篇文章還真的滿長的，如果真的有看完，順便也給milo一些意見。