BP Refines Leadership：英國石油 重新鍛造領導力

BP Refines Leadership
英國石油 重新鍛造領導力

透過一連串的成功的購併，全球能源領導廠商英國石油，在四年內將規模擴增超過兩倍。公元2000年，新英國石油已成為一個更多元化及差異化的組織，員工組成更是涵蓋不同國家、國籍與企業文化。從名稱上來看，英國石油是單一整合企業；但實際上，分布在英國石油旗下的公司仍繼續以舊有的方式經營。對大多數的英國石油領導者而言，這種不一致性相當地明顯。

英國石油在全球各地有超過35種不同的領導力培訓計畫，創造出高低不一的成效：其中的一些人得到完善的訓練，也有人只得到半調子的培訓，還有一些人什麼也沒有。此外，英國石油更錯失了一個重要機會：發展對於英國石油內領導階層的共同認知。

The Leadership Challenge
領導力大挑戰

這種情況剛好给了核心工作小組的三人一個挑戰機會，三人共提供了超過三十五年的領導力發展經驗。這個團隊決定鎖定族群最龐大同時也是領導階層中最為分散的一群人，現在他們被稱為第一級領導者（First Level Leaders，FLLs）。總數超過一萬人，約為英國石油領導階層的三分之二；這些員工幾乎涵蓋了每一個業務經營層面，包括零售業務、化學工廠、煉油與鑚油平台。他們擔負了廣泛且不同的管理職責：有些人領導超過十人的團隊，另外一些人則是和研發部門、行銷部門、人力資源部門的少數部屬共事。他們橫跨不同的種族與文化背景、專業教育、工作經驗，以及對工作、企業與生活的不同態度。

儘管有這些差異，FLLs有一項共同的關鍵元素：總的來看，他們的決策對於英國石油的經營績效、成本支出、產品品質、工作安全、創新能力與環境經營有極為重大的影響。本質上，這個族群代表了巨大的權利與影響力來源。接近八萬人直接對他們報告，其中包括眾多直接和客戶互動的員工。

核心小組被賦予一個任務：為FLLs創造全新的領導力發展計畫。與其將自己關在象牙塔中，這個小組盡可能地引進更多專家的意見。其中，獲得邀請的有CSR（The Center of Strategy Research），一所位於Boston的研究機構。CSR深入且開放的研究方式吸引英國石油的注意，因為CSR能提供工作小組全面且不偏頗的真實回饋資訊，以讓工作小組能更加明瞭FLLs所面臨的挑戰。此外，工作小組也要求CSR與另一公司結盟，因此雙方能合作並創造出新領導力訓練架構。根據其中一位成員的說法：我們非常欣慰CSR未帶著僵化的思考模式參與。本工作小組非常感謝能和CSR一起創造全新局面，這與我們每一個單位單獨達成的結果有極大的差異。

基於在2000年的研究調查，2002年一月所開展的FLLs培訓計畫，是針對全球各地所舉辦的研討會與電話訪問中確認的需求，精心打造的。到了2002中期，所有當地所提供的訓練課程皆被取消。

2002：One Language Worldwide
2002年：全世界共同語言

新的FLLs培訓計畫在英國石油內部引起極大的回響。2002年底，核心小組設立的所有目標皆被超越，該計畫也被肯定極為成功：

>對照原先設立的80%滿意度，超過84%的參加學員表達對課程滿意。
>對課程的需求有增無減，因此提供了超過120門課程，高過原本計畫的100門課程。
>課程的平均單位成本比計畫中的少了20%。
>在鼓勵資深領導者投入活動的帶領上，即使有忙不完的日常議程，組織內部並未見到任何的阻力。
>或許最為明顯的是，核心工作小組獲得了Helios獎項，這是英國石油組織內部由高層經營主管，Lord Browne，所頒發的最高榮譽；他並說道：橫跨組織內部不同作業層面的知識分享與最佳實務作法，透過企業經營的轉型獲得一致認同及肯定。

L&D Team Pushes for Better Measurement
L&D小組追求更好的評量機制

盡管計劃如此成功，小組仍然感到憂慮。因為並沒有衡量標準可以明確指出參加者的長期成效。更進一步來看，在整個組織中，訓練的價值並無法被量化或驗證。這個小組最擔心的事實是：組織內沒有針對培訓計劃成功與否的衡量準則，有討論或共識。沒有建立清楚明確的訓練成效衡量標準，因此英國石油冒著無法驗證訓練價值的風險，更不用說在公司內部兩極化評價所帶來後果。

這個小組最後決定要發展驗證訓練成效與影響的方法，這是一個能完整考慮多元學習經驗與意見的方式。在這個前提要求之下，核心小組在2003年一月再次邀請CSR加入，針對根本的衡量難題提出意見與做法。

Drill Deep into the Challenge
深入探究此一挑戰

利用年度的員工滿意度調查結果衡量培訓計畫成效，是其中的一個想法。不過，這個想法被否決了，其原因在於，一、員工滿意度調查無法提供英國石油比較已參加學員與未參加學員的訓練成效；二、英國石油無法將培訓計畫成效與其他非訓練活動所帶來的效果做區分。

英國石油與CSR檢視了既有衡量FLLs培訓計畫成效的方法與結果，其中有許多的方法皆在其他企業中運作。工作小組知道他們正面臨另一個挑戰：改變企業長期以來根深蒂固的訓練成效衡量方式。直到此刻，企業絕少以系統化的方式評估，總是以最基本的意見回函資訊為主，例如有多少人參加這個訓練活動，或是，他們對訓練活動的想法。

但是，存在著一種對“84%滿意度”的質疑，因為這個結果並未提供工作小組真正想得到的資訊：不只是FLLs能記得多少學習經驗，而是在一段時間後，他們能將多少學習成效實際應用於工作中。

要取得這種資訊，需要在訓練後即時的調查投入，並且定期追蹤。工作小組認為“快樂回函”，也就是在課後的小型滿意度調查，無法對研究課題有實質幫助：當你在訓練結束後，回到辦公室時，會有什麼影響發生？

如果這問題的答案是“沒有任何影響”，工作小組想要了解是哪些管理面的協助，以及哪些障礙需要克服，使FLLs能真正落實他們所學。

此外，工作小組也想對學習經驗應用於日常工作的過程有更清楚的了解。其中的一個目標是從參加學員、學員的部屬，收集訓練成果應用與績效改善的實際案例。

最後，這個研究專案的關鍵目標是，促使學員融入發展過程。CSR採用了能在面談過程中喚起學員學習經驗，以及主動投入討論學習經驗的研究方法。工作小組更相信，一個對參加訓練學員持續的聯繫與觀察計畫，將可以解決在世界各地偏遠地區的領導者，工作上所經歷的實質與情感孤立。

A New Level of Evaluation
新成效評估境界

當運用Donald Kirkpatrick的經典訓練成效評估模型時，工作小組發現組織似乎被困在“次第一層級：反應（Sub-Level 1：Reaction）”與“第一級：反應（Level 1：Reaction）”之間（參加學員是否喜歡這個訓練活動？）。前者表示，也是英國石油常常遇到的，在大部分的訓練活動中，這樣的評量似乎還無法到達第一層級；這是因為，衡量標準主要還是集中在每年所運行的訓練計劃數目，以及每個訓練活動的參加人數。

因此，運用Kirkpatrick模型中的第二層級（參加學員是否真正學習新知識或技術？）就更為困難了，尤其是在領導能力的衡量。不像其他能力，例如法律、規範或可運用的技術，要求學員參加領導能力課程後通過測驗，或針對內容獲得認證，是非常的挑戰。就其本質上來看，領導能力的學習目標並不適用直接的測驗方式，或驗證所學知識。

對此，那些領導能力訓練超出滿意的回饋意見，可能都是基於不真實的資訊及判斷。當工作小組耳聞在領導力培訓計畫中，主動性作為是如何地被激發出來，資深的領導者常常帶著質疑的眼光解讀這些資訊。沒有任何方法能證明有其他的可能性會發生。

接著，是Kirkpatrick模型的第三層級（參加學員是否有應用所學？），工作小足認為，只要聚焦於經營效益上，這個方法是可被採用的。除非是加入另一個可以證明成效的面向，一些組織領導者常有的偏見是，行為改變的說法無關乎最後對經營績效的尖銳討論。

工作小組不願意建立營運成效與訓練參與率的統計相關模式。即使統計模式可被設計為能可靠地顯示相關性，工作小組明白，任何基於這些結果的說法都會被質疑。因此，工作小組並未採用簡單直接的第四層級衡量（訓練是否對經營成效有影響？）。

雖然工作小組被第二、三、四層級衡量所困擾，小組成員希望採取一個新的模式，使講師們不認為他們被迫交出數字化的成績單。藉著領導才能是個人選擇的說明，這樣的想法將反而有利。

The WIN Model
WIN模式

工作小組設計了一個兩階段模型的做法，以解決關鍵議題：我們如何建立每年高達四百萬美元的訓練投資與經營績效的連結？他們的目標並不是要建立經得起學術理論驗證挑戰的“事實”。反而是工作小組需要發展能獲得組織信任的衡量方式。如果工作小組能說明，培訓計畫的確在某些特定行為上有影響，換句話說，那些組織相信會對最終經營績效有直接效果的行為，這就會是最有效的論點了。為達成此一目標，工作小組設計了他們自己的模型，並稱它為WIN模型。

Stage 1：Identifying Expectations
第一階段：釐清期望

在WIN模型中，這個階段的目的是要，透過開放式的諮詢，釐清能透過訓練而改變的關鍵行為變化，並預期在成功的領導才能發展計畫後看到改變。CSR與英國石油一起合作發展出一套深入的特性電話調查模式。透過翻譯為四種語言，全球各地超過300位員工完成了此電話調查。根據調查結果，釐清了七種類別的行為改變（註一）。

更重要的是，英國石油內部的各階層領導才能，分屬在七種類別內的量化數字也被清楚呈現。例如，小組領導者將團隊績效與組織認知視為最重要的行為改變，並遠遠高過其他族群的排序。資深領導者，也是FLLs的主管，賦與管理技巧、自信心、與自我認知高重要性。FLLs與他們的部屬則將溝通技巧列為做重要的項目。這些變化多端的重要性排序，導致一個能驗證組織內訓練成效的權重策略的出現。

Stage 2：Measuring Against Expectations
第二階段：依據期望衡量成效

關鍵衡量標準一旦被建立完成，並由組織內不同階層的同仁排序，英國石油立即實行了WIN模型的第二階段。透過300份電話訪問、1200份網路調查，受訪的員工被要求依據這些衡量標準，評估FLLs的表現。FLLs則被詢問是否有參與培訓計畫，並且依據這些衡量標準自我評量。FLLs的部屬與主管則被問及其FLLs是否有參與培訓計畫，並依據衡量標準評估。這建立了兩個不同的母體樣本：參加過培訓計畫與未參加培訓計畫的FLLs。兩份結果也被拿來比對。

Surprising Results
另人驚訝的成果

FLLs的部屬與主管都認為，在每一項衡量標準上，有參加過培訓計畫的FLLs，其績效表現是統計上顯著優於未參加培訓計畫者。令人驚訝的是，雖然FLLs表示在每項衡量標準上皆有改善，卻只有七項中的三項是統計上顯著的。最顯著的差異是由FLLs的部屬所呈現出的，有參加培訓計畫的FLLs有超過14%的優勢。

此外，對話性的電話調查提供了內容、深度以及成功案例，也就是FLLs將訓練成果發揮的例證。這也給與工作小組討論領導才能、內部刊物發行與其他應用的相關資料。

除了FLLs說明本身才能上的改善之外，或許組織內的其他人都未曾發現行為上的變化，不過我們卻有完全不同的發現。接近FLLs的人員注意到FLLs在行為上的改變，而FLLs則較無法清楚描述。這隱含，雖然培訓計畫對FLLs有顯著的影響，他們卻無法完整說明其變化。因此，調查與FLLs有直接接觸的人員，以獲得培訓計畫對FLLs的影響，就成了關鍵。

WIN Model Stands Test of Time
WIN模型通過時間考驗

一年後，在2004年四月，英國石油與CSR執行了WIN模型的完成階段，年度的衡量與標竿調查。再次利用電話與網際網路的組合，FLLs被詢問他們是否有參加FLLs的培訓計畫，並要求他們在每一項衡量標準上自我評量。FLLs的部屬與主管則被問及，其FLLs是否有參加FLLs培訓計畫，並依衡量標準提出評估。然後，有參加FLLs培訓計畫的人員績效表現，再次被拿來與未參加培訓計畫的FLLs比較。

結果和去年具說服力的說法有一致性，也在幾項關鍵差異上達成一致。對FLLs部屬的調查結果再次呈現出，有參加培訓計畫的FLLs有統計上顯著的較優表現。基於直接對FLLs呈報的龐大人數，衡量在管理品質上的大幅改善，也說明了FLLs培訓計畫的確有顯著成效。此外，FLLs的主管調查也呈現出，參加FLLs培訓計畫後，有顯著較佳的表現。在2004年，FLLs在七項衡量項目中的五項，有統計上顯著的改進。

雖然如此，其差距還是小於由FLLs的部屬與主管調查所呈現的。我們再次由此看出，只有調查參加培訓計畫的人員是無法顯示出全面的訓練成效。似乎對於有參加培訓計畫的人員而言，需要花更多的時間評估訓練是否有用。

The Next Step
下一步

隨著更多的FLLs參加至少一個訓練課程，未參加訓練的對照組將越來越小，並且越來越不具有統計意義。在2005年，這個模型將比較從未參加FLLs培訓計畫與參加過至少一次的人員。令人感到有趣的是，2004年的研究顯示出，績效表現會顯著地隨著參加訓練課程的次數增加而提升。

驗證訓練對組織的成效是相當困難的。在這個FLLs培訓計畫的案例中，顯示出值得在四百萬美元的支出之外，可再投入小部分資源，以確保能滿足組織的持續需求，而這些成果皆可被衡量與驗證。

另外，以FLLs眾多的人數，以及受他們影響的龐大人口（他們的部屬、客戶、供應商、策略夥伴），這些經理人所創造的成果，對於所有與英國石油相關的人都具有正面的影響。

總而言之，對於支撐成功FLLs培訓計畫的模式而言，WIN模型代表其邏輯的延伸。WIN模型是立基於一個橫跨組織範疇的有形、架構完整且有意義的對話，而不是立足於訓練活動、訓練活動成效的討論、理論架構或模型。最後的結果是：一個英國石油認同相信的評估方法。這個方法是根據一個持續且動態調整的模式，而非僅依靠歷史資料相關性，並提出對未來觀察的統計方法。

註一：這七個項目分別是：Organizational Awareness（Understanding the wider 英國石油 organization and it’s goals; the ability to network with peers across the copmpany）、Interpersonal Skills（Ability to work well with others and to recognize and act upon the developmental needs and career aspirations of reports. Awareness of others’ feelings, needs and concerns）、Communication Skills（The abilities to listen well, understand, and take into account others’ viewpoints; to compose and convey ideas persuasively; and to communicate with others in the organization, including peers, reports, and management）、Confidence and Self-Awareness（The ability to take an objective look at the way one does things in order to identify areas to improve; to have confidence with respect to decision making; to recognize how personal style impacts effectiveness; and to remain calm in the face of challenge）、Management Skills（Abilities in problem solving, prioritizing, delegation, and managing one’s own time effectively）、Leadership Skills（The abilities to develop, maintain, and deploy an effective team; diagnose shortcomings associated with the team; creatively overcome barriers and obstacles to meeting the requirements of a job or project; and generate commitment to common goals）、Team Performance（The ability to lead the team to achieve outstanding results）。
註二：培訓計畫共分為三大部分：Context & Connections、Leadership Event、Supervisory Essentials。Context & Connection是兩天半的課程，其中涵蓋的主題有：組織架構、績效目標、英國石油的全球與地區策略、品牌與英國石油的內涵。Leadership Event是四天的課程，其中涵蓋的主題有：英國石油的領導階層角色、FLLs的角色、自我領導，帶領他人、團隊領導。Supervisory Essentials是線上課程與當地訓練計畫的混成學習，其中涵蓋的主題有：財務決策、安全領導、工業安全與規範，員工守則、工作倫理。
文章來源：ASTD T&D Magazine, March, 2005
譯者：milo