A Strategic Coach：策略性教練

A Strategic Coach
策略性教練

Having a coach isn’t just for executives. Here’s how a coach makes sense for you
企業教練絕不是高階主管的特權。這篇文章讓您暸解企業教練對您的重要性。

By Barry Zweibel, Development, ASTD T&D Magazine, April, 2005

ASTD的討論區是我的最愛。它提供了散佈於全球各地的訓練發展領域專業人士一個可以聚集討論並分享不同想法的空間。在最近的一個討論串中，有人問到，企業內的教練能否是協助未獲升遷員工調適的方法。這實在太好了，我想，教練慢慢地成為所有人心中的解決方案之一。另一個討論則讓我有些驚訝。有人建議，教室是屬於那些“非常資深的員工”，例如未獲得執行長職位的候選人。除了工作狀態之外，還有許多的理由說明教練是沒有幫助的。事實上，不管有沒有組織的贊助，為您自己僱用一位教練絕對是各階層員工能做到的策略性流行時尚之一。

Coaching is not …
教練絕不是…

當和不熟悉教練概念的人討論，我發現他們的意見通常來自於一些先入為主的想法。為了澄清誤解，讓我們區分出企業教練和在電視上常見的生活教練之間的差異（milo按：例如心海羅盤葉教授）。企業教練（Business Coaching）通常也被稱為高階教練（Executive Coaching）、管理教練（Management Coaching）、領導教練（Leadership Coaching），完全不需要向整形手術般的全新改造。完全不需要您辭去工作或和伴偶離婚，甚至是移居國外。以下幾點是企業教練不同之處：

Not a replacement of training（企業教練不是用於取代訓練）
企業教練是訓練的輔助工具而非替代品。企業教練是一個持續的過程，通常是再持續數各月當中，每一或二星期進行一次。因此，企業教練透過了過程中的追蹤輔導，實質地增強了訓練成效。

Not therapy（企業教練不是心理治療）
大部分僱用教練的人，通常已經是相當成功的專業人士，或是正在成功之路上邁進。通常，贊助企業教練的組織認為這些員工是具備高績效或對組織有高度貢獻者，並有潛力透過額外的輔助，成為耀眼的明日之星。

Not just a pleasant chitchat（企業教練不是愉快的漫談）
對於有趣的主題的廣泛關注，將會自然地有激勵人心的張力出現。雖然教練對話通常相當具有活力，教練的主要工作還是引導深度的學習和持久的轉變。積極的心態與高漲的情緒通常會帶來具附加價值的副產品。

Not about giving answers（企業教練不只是提供答案）
企業教練是透過問問題協助尋找答案。是協助受教者能和自身有更好的溝通，使他不必總是依賴教練的引導。也是協助受教者自然地更投入工作並更有效率地進行，使得他們能為僱主、同儕、客戶與自己提供最大的價值。

Coaching is…（教練是…）
全球企業教練協會（一個致力於企業教練喘業的國際專業組織）定義企業教練為“在企業或組織的特定目標範疇內，為達成專業與個人目標的高度互動夥伴關係”。新聞週刊（Newsweek）雜誌則認為企業教練是扮演“一部分顧問、一部分激勵的演說者的角色...教練們並與經理人、企業家、一般員工同心協力，協助他們釐清目標並達成目標”。哈佛商業評論（the Harvard Business Review）則認為“教練的目的與優良的管理一致，極大化組織內優秀資源的效益”。任何還沒有被“充分運用”的員工，都應該準備體驗與企業教練共識的效益。

All about focus（專注聚焦）
FOCUS原則是能協助您或您企業內員工達成專業與個人目標的最佳代名詞。

F：Face It（誠實面對）大部分人通常都藉著避免不知如何進行的工作，而在企業內求生存。這是天性使然，但也會讓您逐漸地成為風險趨避者。企業教練可以協助您在安全、且有充分支援的隱秘的環境中學習新技巧。因此，當您被賦予一項新任務或看似不可能的挑戰，您將會充滿自信地面對它。

O：Openminded（坦然接受）讓您成功的信念，通常也是您更高成就的阻力。對於細節的專注會建立您的信譽，卻也可能是妨害您改善授權技巧的主因。天性獨立工作的才能，或許在過去為您贏得一致的認同，卻也讓您無法成為成功團隊的一份子。教練將協助您發覺您預設的行為準則，調整您的成功策略，使其更為符合您現有的挑戰。

C：Choices（多樣選擇）教練會挑戰您既有的思考並發展新的做法。利用能引發思考的問題類型、建議與評論、角色扮演，以及其他多樣化的工具，教練能協助您突破無法決斷的僵局。

U：Unambiguous movement（明確行動）在企業中，最重要的是持續讓“進步”發生。因此，您在專業上的成就將來自於更快地讓較好的做法產生，或是阻止它們出現。對您所想進行的工作，以及如何與何時進行有清楚認知，是企業教練的價值所在。重點是您未來的成就。

S：Solidifying learning（扎實學習）當然，您一定犯過錯，重要的是您從中的學習（或完全沒學習）。這個道理在您的工作成就上同樣適用。哪些因素促成您的成功？又有哪些元素能協助您更進一步？您的下一個目標又是什麼？企業教練將會問您這些問題，而其他人只是喜歡這些問題。這或許聽起來與直覺不符，但事後的充分了解是最佳的計畫工具。藉由檢視您面對過的挑戰，與其中蘊含的學習經驗，您只會變得更聰明，並更有能力向前邁進。

The work you put in your hours（在時間內的工作投入）
Sam Ewing常被引用的一句話是“您投入工作的時間長短並不重要，而是您在這段時間中的工作投入”。以流程來看，我已電話進行我的教練式對話，大約持續45到60分鐘。進行的流程大概是像下面的圖形。



在每一次的教練式對話中，會激發出許多的全新見解，而真正的成長與發展則在對話間隔中發生。每一次的教練式對話都會有進一步行動與事實發掘的家庭作業。這些回家功課大部分都以下列的形式進行：

To-dos（行動項目）針對每次對話的不同特性，行動項目是明顯必要的回家作業。例如增進協同工作的技巧，其中的一項工作項目就是趕緊安排一個午茶約會，讓與您協同作業的三到五位同事能有進一步的了解。

Observation（行為觀察）與行動項目類似，行為觀察比較注重的是過程而非結果。具關聯性的行為觀察可能是注意您的作為對他人的效應，或是他們的行為對您產生的衝擊，以及他們對這些效應與衝擊的理解程度（註：這是建立自信的絕佳練習）。

Thought questions（問題思考）行動項目只是採取行動，而行為觀察是兼具行動與反思，問題思考則是純粹的反思。相關的做法是要求受教者考慮協同工作對個人責任與工作職責的意義。

Coaching’s strategic benefits（企業教練的策略性效益）
2004年五月，芝加哥大學主辦了第52屆的年度管理論壇。主要的議題是“僅僅將工作做好是不夠的”。

社會學與策略教授Ronald Burt指出，“個人聲譽的傳播不只是因為您將工作做好，而是因為有人將您做得好的部分告訴其他人”。簡而言之，越多人談論您出色的工作內容，您的績效評估（甚至調薪及紅利）將也會跟著變得更好。尤其是當公司內的其他人也知道您出色的工作成效時。據觀察，當這夜的序息跨越了部門的藩籬，將會被解讀為顯著具有可靠度與新聞價值的訊息，自然而然地提高了您的聲譽。

企業教練將可以協助您更策略性地達成目標，比您一個人單打獨鬥來得有效率。以下是幾個例子：

>藉由訂定個人化的網絡發展計畫，企業教練協助您定期且自在地，與組織內的關鍵人物交流。

>藉由扮演您私人且獨立的回音板，教練協助您認知您對他人的看法與意見，更協助您察覺其中您不自覺的意涵。

>透過邏輯與常識，教練引導您思考流程，並分析要達成特定目的的行動步驟與決策品質。

>在檢視您一週來的見解與行為觀察，教練與您一起架構出您現在所處的位置、哪些因素阻礙了您、釐清您向前邁進的方法。

高階主管（尤其相當成功的個人）了解這樣的分析將有實質的回報，或許是以他們被員工了解與接受的方式、或許是以他們接受到的支援，也或許是以他們最終能達成的成效來呈現。

但是，不只是高階主管能藉由更策略性地完成工作而獲利。如果您是如此地被關鍵決策者所重視，試著想想看你能創造的成效。如果您能獲得週遭的同事更多的傾聽，想想看你能達成的效益。如果你能具有更大的影響力，想想看您能帶來的衝擊會有多大。

這絕不是立竿見影的。但有一件事是絕對的：您需要將專注的目標、架構、職責做適度的調整，以期這樣的進展與改善能發生。企業教練就剛好是這樣的過程。

停滯性膨脹的前兆：A Whiff of Stagflation

停滯性膨脹的前兆
A Whiff of Stagflation

作者：Paul Krugman, NY Times, 2005, 4, 19
譯者：milo

譯文：

七零年代高漲的油價和商品價格造成停滯性膨脹-高通膨與高失業的組合，這也使得所有的政策工具都無法施展。如果聯準會調帳利率以創造就業機會，這會有通膨循環的風險；如果調高利率抑制通貨膨脹，會進一步使得失業率更加惡化。這個狀況還會再發生嗎？

上星期，對於停滯性膨脹籠罩的疑慮造成股市跌至五個月來的新低。但是，卻只有極少人注意到，新型態的“溫和停滯性膨脹”已經來臨-在遠低於完全就業的經濟體中，出現緩步上升的通膨。以歷史標準來看，沒錯，失業率其實不算太壞，而通貨膨脹率也相對處於較低水準。但是，儘管勞動市場的狀況比官方數據來得差，通膨還是慢慢爬升，而且持續攀高。

讓我們先看看勞動市場現況。官方報告的失業率是百分之5.2，大約和柯林頓主政時代的平均水準相當。
但是，失業率的統計僅僅涵蓋積極主動尋找工作的勞動者。而其他的每一個指標，都顯示出比九零年代更差的狀況。例如，更少的成年人口受僱佣；比九零年代更長的平均失業時間-這個指標可用以估計從失業到找到新工作的時間長短。更重要的是，疲弱的勞動需求讓勞動者毫無議價空間，因此，他們無法持續就業：薪資的調整幅度微小，完全無法跟上通貨膨脹速度。

在這些令人失望的數據之外，是緩慢的工作機會創造。私人部門的的僱用水準仍然比2001年景氣衰退前還低。
狀況可能原本還會更糟（其實已經是這樣了）。但是，對於生活水準依賴於工資的民眾-不是依靠資本利得生活的民眾，換句話說，也就是大部分的美國人，他們並不是相當樂觀。約有三分之二的民眾向民調機構表達，現在的經濟體情況只是“還好”或“差”，並非“好”或“極佳”。為何聯準會已經多次調高利率了呢？因為，聯準會擔心通貨膨脹發生，通貨膨脹率已經升高到聯準會所能接受的2～3百分點的上限。

是什麼因素造成通貨膨脹升高呢？應該不是工資水準：勞動成本持續下降中，因為工資水準的成長低於生產力的成長（milo按：以正常的國語來說，也就是實質工資水準下跌，因為生產力的成長高過工資成長）。價格應該是這個故事的主角，但也不是主因。商品價格也在升高當中；健保成本也在蠢蠢欲動中。產能的短缺、亞洲強勁的需求成長，以及弱勢的美元，都造就了水泥業以及鋼鐵業的“議價能力”。種種的現象加起來就形成了“溫和停滯性膨脹”：即使現在的經濟體不像是在完全就業的狀態，通貨膨脹也使得聯準會需要踩一下煞車。

我們不需要誇大事實：至少不是要回到70年帶的經濟悲慘狀態。事實上，如果我們現在正在經歷“溫和停滯性膨脹”，這表示如果經濟體有任何意外狀況發生，將沒有有效的政策工具可供操作。假設，近期資料所顯示的消費意願下跌超出我們預期，經濟成長也停擺（不久之前，許多經濟學家已經思考過，超過50多元的油價會造成景氣衰退）。聯準會是否停止調高利率，並且不引起美元走跌以及通膨升高？（milo按：用正常的國語說，調高利率可以微持強勢的貨幣，但是會造成消費意願下降，因為存錢比花錢好，因此，調降利率雖能刺激消費，是可能造成美元下跌以及通貨膨脹）

再假設，如果有石油供給的不順暢，或是沙烏地油田減產的警告成真。或是，亞洲國家的中央銀行認為持有太多美元了。又或是，房地產成長泡沫化。這其中的任何一個事件都會讓“溫和停滯性膨脹”惡化。
如何才能挣脫這個困境呢？就像大家常說的，絕不是從現在才開始。我們應該在廉價石油的年代，就應該節約資源；我們應該醫療成本成長緩慢的時候，改革健保系統。對了，還有就是，如果沒有沉重的財政赤字負擔，我們應該有更多的政策工具選擇。

所以如果這些狀況真的都發生了，我們只好等這看，這個以政治操作決定經濟政策，財政部長僅是宣導政策並解決危機的執政當局，能有多好的表現了。

BP Refines Leadership：英國石油 重新鍛造領導力

BP Refines Leadership
英國石油 重新鍛造領導力

透過一連串的成功的購併，全球能源領導廠商英國石油，在四年內將規模擴增超過兩倍。公元2000年，新英國石油已成為一個更多元化及差異化的組織，員工組成更是涵蓋不同國家、國籍與企業文化。從名稱上來看，英國石油是單一整合企業；但實際上，分布在英國石油旗下的公司仍繼續以舊有的方式經營。對大多數的英國石油領導者而言，這種不一致性相當地明顯。

英國石油在全球各地有超過35種不同的領導力培訓計畫，創造出高低不一的成效：其中的一些人得到完善的訓練，也有人只得到半調子的培訓，還有一些人什麼也沒有。此外，英國石油更錯失了一個重要機會：發展對於英國石油內領導階層的共同認知。

The Leadership Challenge
領導力大挑戰

這種情況剛好给了核心工作小組的三人一個挑戰機會，三人共提供了超過三十五年的領導力發展經驗。這個團隊決定鎖定族群最龐大同時也是領導階層中最為分散的一群人，現在他們被稱為第一級領導者（First Level Leaders，FLLs）。總數超過一萬人，約為英國石油領導階層的三分之二；這些員工幾乎涵蓋了每一個業務經營層面，包括零售業務、化學工廠、煉油與鑚油平台。他們擔負了廣泛且不同的管理職責：有些人領導超過十人的團隊，另外一些人則是和研發部門、行銷部門、人力資源部門的少數部屬共事。他們橫跨不同的種族與文化背景、專業教育、工作經驗，以及對工作、企業與生活的不同態度。

儘管有這些差異，FLLs有一項共同的關鍵元素：總的來看，他們的決策對於英國石油的經營績效、成本支出、產品品質、工作安全、創新能力與環境經營有極為重大的影響。本質上，這個族群代表了巨大的權利與影響力來源。接近八萬人直接對他們報告，其中包括眾多直接和客戶互動的員工。

核心小組被賦予一個任務：為FLLs創造全新的領導力發展計畫。與其將自己關在象牙塔中，這個小組盡可能地引進更多專家的意見。其中，獲得邀請的有CSR（The Center of Strategy Research），一所位於Boston的研究機構。CSR深入且開放的研究方式吸引英國石油的注意，因為CSR能提供工作小組全面且不偏頗的真實回饋資訊，以讓工作小組能更加明瞭FLLs所面臨的挑戰。此外，工作小組也要求CSR與另一公司結盟，因此雙方能合作並創造出新領導力訓練架構。根據其中一位成員的說法：我們非常欣慰CSR未帶著僵化的思考模式參與。本工作小組非常感謝能和CSR一起創造全新局面，這與我們每一個單位單獨達成的結果有極大的差異。

基於在2000年的研究調查，2002年一月所開展的FLLs培訓計畫，是針對全球各地所舉辦的研討會與電話訪問中確認的需求，精心打造的。到了2002中期，所有當地所提供的訓練課程皆被取消。

2002：One Language Worldwide
2002年：全世界共同語言

新的FLLs培訓計畫在英國石油內部引起極大的回響。2002年底，核心小組設立的所有目標皆被超越，該計畫也被肯定極為成功：

>對照原先設立的80%滿意度，超過84%的參加學員表達對課程滿意。
>對課程的需求有增無減，因此提供了超過120門課程，高過原本計畫的100門課程。
>課程的平均單位成本比計畫中的少了20%。
>在鼓勵資深領導者投入活動的帶領上，即使有忙不完的日常議程，組織內部並未見到任何的阻力。
>或許最為明顯的是，核心工作小組獲得了Helios獎項，這是英國石油組織內部由高層經營主管，Lord Browne，所頒發的最高榮譽；他並說道：橫跨組織內部不同作業層面的知識分享與最佳實務作法，透過企業經營的轉型獲得一致認同及肯定。

L&D Team Pushes for Better Measurement
L&D小組追求更好的評量機制

盡管計劃如此成功，小組仍然感到憂慮。因為並沒有衡量標準可以明確指出參加者的長期成效。更進一步來看，在整個組織中，訓練的價值並無法被量化或驗證。這個小組最擔心的事實是：組織內沒有針對培訓計劃成功與否的衡量準則，有討論或共識。沒有建立清楚明確的訓練成效衡量標準，因此英國石油冒著無法驗證訓練價值的風險，更不用說在公司內部兩極化評價所帶來後果。

這個小組最後決定要發展驗證訓練成效與影響的方法，這是一個能完整考慮多元學習經驗與意見的方式。在這個前提要求之下，核心小組在2003年一月再次邀請CSR加入，針對根本的衡量難題提出意見與做法。

Drill Deep into the Challenge
深入探究此一挑戰

利用年度的員工滿意度調查結果衡量培訓計畫成效，是其中的一個想法。不過，這個想法被否決了，其原因在於，一、員工滿意度調查無法提供英國石油比較已參加學員與未參加學員的訓練成效；二、英國石油無法將培訓計畫成效與其他非訓練活動所帶來的效果做區分。

英國石油與CSR檢視了既有衡量FLLs培訓計畫成效的方法與結果，其中有許多的方法皆在其他企業中運作。工作小組知道他們正面臨另一個挑戰：改變企業長期以來根深蒂固的訓練成效衡量方式。直到此刻，企業絕少以系統化的方式評估，總是以最基本的意見回函資訊為主，例如有多少人參加這個訓練活動，或是，他們對訓練活動的想法。

但是，存在著一種對“84%滿意度”的質疑，因為這個結果並未提供工作小組真正想得到的資訊：不只是FLLs能記得多少學習經驗，而是在一段時間後，他們能將多少學習成效實際應用於工作中。

要取得這種資訊，需要在訓練後即時的調查投入，並且定期追蹤。工作小組認為“快樂回函”，也就是在課後的小型滿意度調查，無法對研究課題有實質幫助：當你在訓練結束後，回到辦公室時，會有什麼影響發生？

如果這問題的答案是“沒有任何影響”，工作小組想要了解是哪些管理面的協助，以及哪些障礙需要克服，使FLLs能真正落實他們所學。

此外，工作小組也想對學習經驗應用於日常工作的過程有更清楚的了解。其中的一個目標是從參加學員、學員的部屬，收集訓練成果應用與績效改善的實際案例。

最後，這個研究專案的關鍵目標是，促使學員融入發展過程。CSR採用了能在面談過程中喚起學員學習經驗，以及主動投入討論學習經驗的研究方法。工作小組更相信，一個對參加訓練學員持續的聯繫與觀察計畫，將可以解決在世界各地偏遠地區的領導者，工作上所經歷的實質與情感孤立。

A New Level of Evaluation
新成效評估境界

當運用Donald Kirkpatrick的經典訓練成效評估模型時，工作小組發現組織似乎被困在“次第一層級：反應（Sub-Level 1：Reaction）”與“第一級：反應（Level 1：Reaction）”之間（參加學員是否喜歡這個訓練活動？）。前者表示，也是英國石油常常遇到的，在大部分的訓練活動中，這樣的評量似乎還無法到達第一層級；這是因為，衡量標準主要還是集中在每年所運行的訓練計劃數目，以及每個訓練活動的參加人數。

因此，運用Kirkpatrick模型中的第二層級（參加學員是否真正學習新知識或技術？）就更為困難了，尤其是在領導能力的衡量。不像其他能力，例如法律、規範或可運用的技術，要求學員參加領導能力課程後通過測驗，或針對內容獲得認證，是非常的挑戰。就其本質上來看，領導能力的學習目標並不適用直接的測驗方式，或驗證所學知識。

對此，那些領導能力訓練超出滿意的回饋意見，可能都是基於不真實的資訊及判斷。當工作小組耳聞在領導力培訓計畫中，主動性作為是如何地被激發出來，資深的領導者常常帶著質疑的眼光解讀這些資訊。沒有任何方法能證明有其他的可能性會發生。

接著，是Kirkpatrick模型的第三層級（參加學員是否有應用所學？），工作小足認為，只要聚焦於經營效益上，這個方法是可被採用的。除非是加入另一個可以證明成效的面向，一些組織領導者常有的偏見是，行為改變的說法無關乎最後對經營績效的尖銳討論。

工作小組不願意建立營運成效與訓練參與率的統計相關模式。即使統計模式可被設計為能可靠地顯示相關性，工作小組明白，任何基於這些結果的說法都會被質疑。因此，工作小組並未採用簡單直接的第四層級衡量（訓練是否對經營成效有影響？）。

雖然工作小組被第二、三、四層級衡量所困擾，小組成員希望採取一個新的模式，使講師們不認為他們被迫交出數字化的成績單。藉著領導才能是個人選擇的說明，這樣的想法將反而有利。

The WIN Model
WIN模式

工作小組設計了一個兩階段模型的做法，以解決關鍵議題：我們如何建立每年高達四百萬美元的訓練投資與經營績效的連結？他們的目標並不是要建立經得起學術理論驗證挑戰的“事實”。反而是工作小組需要發展能獲得組織信任的衡量方式。如果工作小組能說明，培訓計畫的確在某些特定行為上有影響，換句話說，那些組織相信會對最終經營績效有直接效果的行為，這就會是最有效的論點了。為達成此一目標，工作小組設計了他們自己的模型，並稱它為WIN模型。

Stage 1：Identifying Expectations
第一階段：釐清期望

在WIN模型中，這個階段的目的是要，透過開放式的諮詢，釐清能透過訓練而改變的關鍵行為變化，並預期在成功的領導才能發展計畫後看到改變。CSR與英國石油一起合作發展出一套深入的特性電話調查模式。透過翻譯為四種語言，全球各地超過300位員工完成了此電話調查。根據調查結果，釐清了七種類別的行為改變（註一）。

更重要的是，英國石油內部的各階層領導才能，分屬在七種類別內的量化數字也被清楚呈現。例如，小組領導者將團隊績效與組織認知視為最重要的行為改變，並遠遠高過其他族群的排序。資深領導者，也是FLLs的主管，賦與管理技巧、自信心、與自我認知高重要性。FLLs與他們的部屬則將溝通技巧列為做重要的項目。這些變化多端的重要性排序，導致一個能驗證組織內訓練成效的權重策略的出現。

Stage 2：Measuring Against Expectations
第二階段：依據期望衡量成效

關鍵衡量標準一旦被建立完成，並由組織內不同階層的同仁排序，英國石油立即實行了WIN模型的第二階段。透過300份電話訪問、1200份網路調查，受訪的員工被要求依據這些衡量標準，評估FLLs的表現。FLLs則被詢問是否有參與培訓計畫，並且依據這些衡量標準自我評量。FLLs的部屬與主管則被問及其FLLs是否有參與培訓計畫，並依據衡量標準評估。這建立了兩個不同的母體樣本：參加過培訓計畫與未參加培訓計畫的FLLs。兩份結果也被拿來比對。

Surprising Results
另人驚訝的成果

FLLs的部屬與主管都認為，在每一項衡量標準上，有參加過培訓計畫的FLLs，其績效表現是統計上顯著優於未參加培訓計畫者。令人驚訝的是，雖然FLLs表示在每項衡量標準上皆有改善，卻只有七項中的三項是統計上顯著的。最顯著的差異是由FLLs的部屬所呈現出的，有參加培訓計畫的FLLs有超過14%的優勢。

此外，對話性的電話調查提供了內容、深度以及成功案例，也就是FLLs將訓練成果發揮的例證。這也給與工作小組討論領導才能、內部刊物發行與其他應用的相關資料。

除了FLLs說明本身才能上的改善之外，或許組織內的其他人都未曾發現行為上的變化，不過我們卻有完全不同的發現。接近FLLs的人員注意到FLLs在行為上的改變，而FLLs則較無法清楚描述。這隱含，雖然培訓計畫對FLLs有顯著的影響，他們卻無法完整說明其變化。因此，調查與FLLs有直接接觸的人員，以獲得培訓計畫對FLLs的影響，就成了關鍵。

WIN Model Stands Test of Time
WIN模型通過時間考驗

一年後，在2004年四月，英國石油與CSR執行了WIN模型的完成階段，年度的衡量與標竿調查。再次利用電話與網際網路的組合，FLLs被詢問他們是否有參加FLLs的培訓計畫，並要求他們在每一項衡量標準上自我評量。FLLs的部屬與主管則被問及，其FLLs是否有參加FLLs培訓計畫，並依衡量標準提出評估。然後，有參加FLLs培訓計畫的人員績效表現，再次被拿來與未參加培訓計畫的FLLs比較。

結果和去年具說服力的說法有一致性，也在幾項關鍵差異上達成一致。對FLLs部屬的調查結果再次呈現出，有參加培訓計畫的FLLs有統計上顯著的較優表現。基於直接對FLLs呈報的龐大人數，衡量在管理品質上的大幅改善，也說明了FLLs培訓計畫的確有顯著成效。此外，FLLs的主管調查也呈現出，參加FLLs培訓計畫後，有顯著較佳的表現。在2004年，FLLs在七項衡量項目中的五項，有統計上顯著的改進。

雖然如此，其差距還是小於由FLLs的部屬與主管調查所呈現的。我們再次由此看出，只有調查參加培訓計畫的人員是無法顯示出全面的訓練成效。似乎對於有參加培訓計畫的人員而言，需要花更多的時間評估訓練是否有用。

The Next Step
下一步

隨著更多的FLLs參加至少一個訓練課程，未參加訓練的對照組將越來越小，並且越來越不具有統計意義。在2005年，這個模型將比較從未參加FLLs培訓計畫與參加過至少一次的人員。令人感到有趣的是，2004年的研究顯示出，績效表現會顯著地隨著參加訓練課程的次數增加而提升。

驗證訓練對組織的成效是相當困難的。在這個FLLs培訓計畫的案例中，顯示出值得在四百萬美元的支出之外，可再投入小部分資源，以確保能滿足組織的持續需求，而這些成果皆可被衡量與驗證。

另外，以FLLs眾多的人數，以及受他們影響的龐大人口（他們的部屬、客戶、供應商、策略夥伴），這些經理人所創造的成果，對於所有與英國石油相關的人都具有正面的影響。

總而言之，對於支撐成功FLLs培訓計畫的模式而言，WIN模型代表其邏輯的延伸。WIN模型是立基於一個橫跨組織範疇的有形、架構完整且有意義的對話，而不是立足於訓練活動、訓練活動成效的討論、理論架構或模型。最後的結果是：一個英國石油認同相信的評估方法。這個方法是根據一個持續且動態調整的模式，而非僅依靠歷史資料相關性，並提出對未來觀察的統計方法。

註一：這七個項目分別是：Organizational Awareness（Understanding the wider 英國石油 organization and it’s goals; the ability to network with peers across the copmpany）、Interpersonal Skills（Ability to work well with others and to recognize and act upon the developmental needs and career aspirations of reports. Awareness of others’ feelings, needs and concerns）、Communication Skills（The abilities to listen well, understand, and take into account others’ viewpoints; to compose and convey ideas persuasively; and to communicate with others in the organization, including peers, reports, and management）、Confidence and Self-Awareness（The ability to take an objective look at the way one does things in order to identify areas to improve; to have confidence with respect to decision making; to recognize how personal style impacts effectiveness; and to remain calm in the face of challenge）、Management Skills（Abilities in problem solving, prioritizing, delegation, and managing one’s own time effectively）、Leadership Skills（The abilities to develop, maintain, and deploy an effective team; diagnose shortcomings associated with the team; creatively overcome barriers and obstacles to meeting the requirements of a job or project; and generate commitment to common goals）、Team Performance（The ability to lead the team to achieve outstanding results）。
註二：培訓計畫共分為三大部分：Context & Connections、Leadership Event、Supervisory Essentials。Context & Connection是兩天半的課程，其中涵蓋的主題有：組織架構、績效目標、英國石油的全球與地區策略、品牌與英國石油的內涵。Leadership Event是四天的課程，其中涵蓋的主題有：英國石油的領導階層角色、FLLs的角色、自我領導，帶領他人、團隊領導。Supervisory Essentials是線上課程與當地訓練計畫的混成學習，其中涵蓋的主題有：財務決策、安全領導、工業安全與規範，員工守則、工作倫理。
文章來源：ASTD T&D Magazine, March, 2005
譯者：milo

The Sorts of Leadership：重整領導力

The Sorts of Leadership
重整領導力

＝利用這個簡單的紙卡活動發掘經理人與領導者的差異＝

談到領導者的角色時，經理人會列出許許多多的正向特質。但是同樣地，也有須多的才能是需要取捨的。所以，是哪些元素將一位領導者塑造成為真正的領袖？

許多專家針對領導者和經理人的差異做了廣泛且深入的研究。在“A Force of Change”一書中，John Kotter清楚地將這些特質條列出來。在 “agenda（計畫）”、“structure（架構）”、“execution（執行）”幾個項目中，他說其中的差異應該是像這樣的：在創立計畫時，經理人規劃出具體步驟、時間配置、預算與所需資源；而領導者則清楚方向並描繪願景。這些領導者並且會依據願景，盡力地帶領部屬往前邁進；經理人則負責組織與動員，並建立對應的程序以監督計畫的實行。至於“execution（執行）”，經理人的角色執掌是極小化偏差，並協助產出可預測的結果。領導者則是不斷激勵部署，以協助他們克服障礙。

即使對一個經驗老到的訓練人員來說，協助經理人發展為圓熟的領導者亦是一大挑戰。這個活動是一個相當容易上手的方法，協助參加學員開始思考這重要的轉型過程。

The Deal
活動



這個活動的目的在於協助學員，釐清經理人與領導者角色職責的差異。藉著辦認個人由經理人轉型為領導者過程中的預期行為，學員將學習到哪些事可授權的責任，以及哪些是在轉型過程中需要改進的。在你開始活動之前，利用在下頁的才能項目列表，製作一套紙卡，發給每一位學員。並準備空白紙卡以隨時增加新的才能項目。預估大約一個小時的時間，並且確保有足夠的空間讓學員將紙卡散佈在地板上。

第一步是將學員分成兩兩一組。請每一個人討論出幾項領導者所需的才能與經理人必要的才能，將這些記錄下來。在經過約15分鐘之後，將所有人集中，並與全部人分享剛剛的討論。將討論中的才能項目一一列在白板上（一個給經理人，一個給領導者）。

接著，發給每一位學員一套製作完成的紙卡（記得是每一個人一套，如此任一個人都不需要用自己的紙卡）。請每一組（兩人一組）將紙卡在地板上分做兩行：一行是領導者的才能，另一行是經理人的才能。利用空白的紙卡，學員可隨時加入不在紙卡內的新才能項目，或是移除任何不符合兩種分類的才能。

在每一組都完成才能項目的新增與分類後，比較這些項目。請每一位學員四處觀察其他人所做的選擇。將問題寫在白板上，評估這些才能項目，並且討論學員針對以下提示的意見：

-有哪些經理人所需的才能是我們所一致認同的？
-有哪些領導者所需的才能是我們所一致認同的？
-在你共事過的領導者中，哪些才能項目是你最敬佩的？

為了加強學習效果，並讓學員思考他們自己現有的技能，分發一份經理人與領導者的才能項目講義，並提供可黏貼的星形與圓點。請學員閱讀講義，並將星形貼在他們已經做得相當不錯的項目邊；請學員將圓點貼在三到五個，他們在未來發展上所需要聚焦的領域。

最後，也是非常重要的一步，是做摘要並結束這個活動。藉由下列的問題提出，引導學員將焦點放自身的領導風格轉型上：

-哪些事情阻礙經理人成為優秀的領導者？
-你認為什麼會是你在轉型過程中的最大挑戰？

在活動結束後，花一些時間思考活動進行的效果、學員參與的程度以及他們所提出的問題。記住，學員應該在活動結束後對他們本身的才能與長處，以及他們能改善的空間有更清楚的了解。

延伸閱讀：The Leadership Training Activity: 50 Exercises for Building Effective Leaders, Lois B. Hart and Charlotte S. Waisman, AMACOM Books.

文章來源：ASTD T&D Magazine, March, 2005
譯者：milo

Punch-up over handouts：爭奪補貼

Rich countries are under pressure to end their farm subsidies. Might some poor countries be sorry to see them go?

富國面臨強大的終結種植業補貼壓力。或許貧窮國家將會捨不得？

布吉納法索，位於西非，約有40%的商品出口是依靠棉花。但是，棉花的價格卻不是它所期望的。根據國際棉花諮詢委員會（International Cotton Advisory Committee）（一個專門提供政府諮詢的組織）的報告指出，世界棉花平均價格在2001～2002間，如果不是因為美國政府給予美國棉花業者40億美元的補貼，應該會比原有價格高出26%。在美國，種植棉花本來是一份辛苦地將棉花和種子分離的工作。現在，這只是將納稅人與他們上繳的稅金分離的簡易辦法。

不過，類似不勞而獲的利得將會越來越少。本月，世界貿易組織（WTO）說明了它的裁決，這樣的補助扭曲了自由貿易並且超越了1994年協議的限制。在今年的財政預算當中，布希總統提議大幅刪減種植業補助。此外，承諾完全取消種植業補助以及實質刪減其他形式補貼，都對去年夏天多哈（Doha）回合全球貿易談判的決議至為重要。此外，大會同時也決議，布吉納法索以及其他鄰國的指控，必需要更“強烈、快速、明確”地指出。

但是，隨著談判回合的緩慢進展，一些自由貿易支持者卻感到困擾。Jagdish Bhagwati就是其中一位，一位可倫比亞大學的經濟系教授，同時也是捍衛全球化書籍的作者。他在近期的遠東經濟評論的文章中指出：“農業補貼的確需要避免的”。但是，“移除農業補貼有利於貧窮的出口國家”的說法卻是“危險的無理主張”以及“有害的”謬誤。

Arvind Panagariya，Bhagwati在哥倫比亞大學的同事，同意這樣的評論。他的主張來自於一項令人訝異的觀察：大部分的貧窮國家都是農產品進口國。在1999年的一項研究發現，在49個貧窮國家中，有33個的農產品進口大於出口；其中的45個是食物的淨進口國。補貼可以壓低農產品在世界市場上的價格。這個做法會傷害出口競爭的國家，就像布吉納法索；不過，這卻會有利於進口國。

但是，同樣的邏輯告訴我們，移除補貼將會有益於出口國但傷害進口國。在2003年發佈的一篇文章中，國際貨幣基金的Stephen Tokarick，估計出切確的數目。他指出，假設經濟合作暨發展組織國家（OECD），移除補貼（但維持關稅），則巴西與阿根廷，兩大農產品輸出巨頭將會獲利。但其他的拉丁美洲國家將會每年損失5億5千9百萬美金（按1999年幣值估算）。印度將會少許獲利，但其他的南亞國家將會損失1億6千4百萬美金。撒哈拉沙漠週遭國家將會損失4億2千萬美金，至於北非以及中東國家將會損失29億美金。

對貧窮國家中不同家計單位的衝擊也是另一個議題。全球發展中心（一個美國智庫）的William Cline，在近期出版的新書中指出，貧窮家庭將會移往鄉村，而鄉村人口將會出售比他們自用的更多食物。對他們（鄉村人口）而言，提高種植業價格是大受歡迎的。居住在城市中的貧窮家庭才是令人擔心的，或許致力於壓低農產品價格的窮國領導者才需要憂心。受壓迫的低下階層所帶來的威脅，並不比距總統府不遠的憤怒城市人口。不過，結束補貼將會重新分配所得至鄉村人口。

如果這樣的所得重分配是可接受的，Panagariya問到：為什麼還要等到經濟合作暨發展組織國家刪減補助？貧窮國家其實可以採取反制措施讓情勢逆轉，他們大可以對受補貼農產品提高關稅。這將會提高國內食物的價格，讓鄉村人口受益。並且，這也是一個讓富有國家負擔貧窮國家關稅收入的精細手法。

當然，這樣關稅調整只會讓本國的種植品價格上升。Cline以為大部分的貧窮國家，將會透過對世界農產品市場價格的相對提高而獲益。他主張許多的貧窮國家在種植業上有隱含的比較利益。是的，他們是食物的淨進口國。但是，那只是表面的偽裝罷了。受惠於這些國家所收取的大筆金援，他們在所有的產品上都是淨進口國。

The privilege is mine
我的特權

Panagariya接著質疑。他指出，許多貧窮國家享有特權，得以進入受歐盟保護的市場。因此，他們早就享有較公開市場來得更高的價格。

例如，在茅里西斯的蔗糖生產商，在歐盟的高關稅保護下，以三倍於市場的價格賣出。根據估計，這個島國因為受到關愛，大約有30%的出口所得是應歸歐盟所有。但是這些特權絕非毫無成本。世界銀行認為，像茅里西斯這樣國家，透過貿易所獲得的每一美元貿易利得，大約需要花費歐盟與美國六美元。以一個援助計畫的角度來看，這完全毫無效率可言。

多哈（Doha）回合談判的矛盾在於大多數爭取繼續補貼的會員國，例如歐盟，將會是終止補貼的最大受益者。至於貧窮國家，從另一個角度來看，將會由降低關稅而獲益。根據Tokarick的估計，完全解除關稅將會對貧窮國家帶來1250億美金的利得，並且沒有地區性的輸家。如果貧窮國家也完全自由化農業貿易，他們將享有額外的214億美元利得。

由此看來，依照去年夏天世界貿易組織的決議，對美國棉花種植業者的補助，才應該被稱為：“強烈、快速、明確”的做法。不過，同等強烈、快速也需要投注於對抗關稅障礙之上。